Від стратегії до запровадження: шлях під знаком Великої ідеї

«Кожному керівникові напрочуд добре відомо: для перемоги потрібні блискуча стратегія і не менш блискуча її реалізація, а також — що компаній-переможців набагато менше, ніж "середняків". При цьому бізнес-лідери не завжди усвідомлюють, що дуже часто перших і других розмежовує те, як відбувається рух від розробки стратегії до її запровадження», — пише Кен Фаваро (Ken Favaro), старший партнер Strategy&.

Кен Фаваро (Ken Favaro)

Візьмемо приклад Cardinal Health, одного із повідних світових дистриб’юторів лікарських засобів. Компанія розпочинала як реалізатор харчових продуктів, але на початку 1980-тих Боб Волтер (Bob Walter), її засновник та тодішній голова, вирішив, що буде жити краще, якщо замість низькорентабельних продуктів розповсюджуватиме високорентабельні ліки. На перший погляд нічого надзвичайного — просто перехід з менш привабливого на привабливіший ринок. Але у Волтера була проривна ідея. Система дистрибуції медпрепаратів, яка сформувалася на той час, була сильно фрагментованою, що ускладнювало мережам аптек та лікарень придбання ліків. Боб Волтер розв’язав цю проблему, створивши «модель основного постачальника», в рамках якої Cardinal закупала лікарські засоби у виробників від імені роздрібних продавців чи медичних установ. Отже, голова Cardinal побачив потребу консолідації системи, перетворив просту ідею на інноваційну стратегію та подолав чимало бар’єрів (зокрема, опір з боку як покупців, так і постачальників) для того, щоб її реалізувати. І десь через 20 років нікому не відомий дистриб’ютор перевтілився в компанію з вартістю більше ніж $20 млрд.

Зліт більшості компаній-переможців розпочинався аналогічно. Так, Говард Шульц (Howard Schultz), голова Starbucks, перетворив магазин з продажу кави в зернах на глобальний бренд, роблячи те, що більшість вважали безнадійною справою. Він запропонував американцям напої на основі кави еспресо в «третьому місці» — на шляху між офісом і домом. Його стратегія ґрунтувалася на простій ідеї, натхненною стилем життя італійців, у якому еспресо-бар займає дуже важливе місце. А коли 1997-го Роуз Марі Браво (Rose Marie Bravo) очолила Burberry Group, вона почала трансформувати консервативного виробника дощовиків у «генератора» світової моди. І знов рушієм була ідея, в яку мало хто вірив, а саме «робити те, що робить Gucci — тільки у Burberry». 29-річний Йохен Зайтц (Jochen Zeitz) став генеральним директором Puma 1993-го. Тоді компанія-виробник спортивного одягу переживала кризу, а засобом її перетворення на лідера ринку спортивного одягу стала ідея Зайтца про те, «що слід орієнтуватися не лише на спортсменів, але й на людей, яким подобається спортивний стиль».

Звісно, Волтер, Шульц, Браво та Зайтц могли б продемонструвати управлінську майстерність найвищого класу — сформулювати цілі, плани дій та забезпечити вражаючу ефективність запровадження. Але цього було б замало для здобуття світового лідерства. Тож вони створили абсолютно нові ідеї, вірність яким дала змогу їхнім компаніям пройти крізь «вогонь і воду» та реалізувати інноваційні стратегії. Іншими словами, вони обрали шлях «проблема — ідея — стратегія — лідерство», а не «цілі — плани дій — запровадження».

Аби успішно подолати стежину «стратегія-запровадження», слід поставити такі запитання:

• Яку велику проблему намагається розв’язати ваша компанія?
• На якій великій ідеї ґрунтуватиметься її рішення?

Якщо у вас є гідні відповіді на ці запитання, можна переходити до двох наступних:

• Якою є стратегія комерціалізації вашої великої ідеї?
• Чи готові керівники компанії зберігати вірність ідеї так, якби вона була найдорожчим з того, що вони мають (а найкраще, якщо так воно і є)?

На жаль, більшість компаній не можуть «продертися» крізь перші два запитання, а тому застрягають у нескінченних циклах «стратегія-імплементація» — циклах, що породжують виключно посередність.

Шлях від створення стратегії до її реалізації мусить бути вторований енергією та натхненням. Аби створити таку атмосферу не потрібні декларації щодо візії, місії та цілей. Зрештою, самі по собі вони ніколи не спрацюють. Підглянувши, що насправді відбувається всередині «найефективніших» компаній, ви побачите безлад. Бюрократія, повсюдна політика, ресурси, які використовуються незрозуміло на що, нескінченні наради… Це може вичавити енергію з будь-кого. Запобігти цьому можуть тільки лідери, що мають яскраву ідею та виявляти неухильну вірність її запровадженню — від початку до завершення. Тоді на світ з’являються організації, де люди, навіть стикаючись з безглуздістю корпоративного життя, «за замовчуванням» готові йди за своїми лідерами.

За матеріалами "Big Ideas Mark the Path from Strategy to Execution", strategy+business.