Небезпеки «приємної» корпоративної культури
У багатьох компаніях існує видимість гармонії та узгодженості, але насправді всередині таїться дисфункція. Часто культивування приємної культури призводить до протилежного ефекту, результатом чого стає відсутність чесного спілкування, інтелектуальної сміливості, інновацій та відповідальності. Для боротьби з культурою, відзначеною отруйною люб’язністю, Тімоті Кларк (Timothy Clark), засновник і CEO консалтигової фірми LeaderFactor, автор книги «The 4 Stages of Psychological Safety», пропонує лідерам використати кілька тактик.
Ви коли-небудь були присутні на корпоративних зборах, які, по суті, ними не були? Всі були приємні та ввічливі у конференц-залі, але потім розійшлися, щоб брати участь у кулуарних розмовах та інтригах. Така ситуація — одна з багатьох ознак «приємної» культури. Але те, що подається як ввічливість, часто є не чим іншим, як її видимістю, милим натяком на психологічну безпеку, голограмою, яка помилково сигналізує про інклюзію, співпрацю та високу продуктивність. У багатьох із цих культур лідери просто нанесли тонкий шар ввічливості на товстий шар страху. Створюється видимість гармонії та узгодженості, але насправді під поверхнею часто кипить дисфункція, що призводить до відсутності чесного спілкування, інтелектуальної хоробрості, інновацій та відповідальності.
Чому організації прагнуть ввічливості
Намір, який стоїть за культивуванням приємної культури, часто є цілком щирим. За досвідом Кларка, наприклад, організації з благородною інституційною місією — такі як освітні установи, організації охорони здоров’я, державні органи, некомерційні організації та добровільні асоціації — зазвичай культивують атмосферу колегіальності, що виходить із їхньої місії. Доброзичлива мета має тенденцію сприяти доброзичливій культурі, а доброзичлива культура має тенденцію породжувати доброту. Наприклад, автор працював із біотехнологічною фірмою, яка мала глибоко вкорінену місію із забезпечення безпеки пацієнтів. За іронією долі, співчуття до пацієнтів перетворилося на приємну культуру, яка загнала правду у підпілля.
Є багато причин, з яких лідери прагнуть ввічливості. На основі досвіду роботи з сотнями організацій та тисячами лідерів за останні 20 років, Тімоті Кларк вибрав топову четвірку таких причин:
- Щоб уникнути конфлікту та отримати схвалення. Відбиваючи власне бажання подобатися, лідери часто уникають конфліктів і таврують інакодумство. Вони швидше будуть милими, аби нікого не образити, помилково вважаючи, що це єдині два вибори.
- Щоб замінити справжню інклюзію. Деякі організації розглядають ввічливість як показник інклюзії. Вони вважають, що бути добрим означає бути людяним. Коли ви бачите, як різні популяції співробітників самоізолюються на основі груп природної спорідненості, це може бути показником негласної філософії «окремо, але приємно».
- Щоб показати перебільшену повагу до субординації. В організаціях, що базуються на страху, ввічливість вас захищає. Логіка в тому, що якщо ви не викликаєте гнів можновладців, у вас є певна гарантія зайнятості.
- Мотивувати людей, а не притягувати їх до відповідальності. Так, міжособистісна теплота створює канал впливу, але вам потрібна відповідальність. "Я колись працював із дуже привітним CEO, який, на свій вічний жах, створив токсичну приємну культуру, в якій люди обіймали один одного, а потім не виконували взяті на себе зобов’язання", — згадує Кларк.
Небезпечні недоліки приємної культури
Несприятливі наслідки ввічливості є не просто незручними, вони можуть бути катастрофічними для організації. До недоліків можна віднести наступне.
Кризова активація. Іноді інерція у приємній культурі стає настільки сильною, що організація втрачає здатність діяти на випередження. Люди чекають, поки проблема не стане надто великою, щоб її можна було ігнорувати. Як, наприклад, стало можливим, що Університету Південної Каліфорнії знадобилося понад 25 років, щоб визнати та вжити заходів щодо звинувачень у сексуальному насильстві доктора Джорджа Тіндалла, гінеколога в університетському містечку, що зрештою призвело до приголомшливого врегулювання у розмірі $1,1 млрд?
"Я особисто працював із більш ніж 30 університетами за останні 20 років і помітив, що вони сумно відомі тим, що заганяють у кут неефективних та поганих діячів, замість того, щоб безпосередньо вирішувати їхні проблеми", — зауважує автор.
Приємні культури, як правило, виховують хибну дихотомію, згідно з якою ви можете бути або хорошим, або вимагати від людей відповідальності, але не те й інше одночасно.
Інновація, що захлинулася. За своєю природою інновації порушують статус-кво. І все-таки це життєва сила зростання. Інновація — це також соціальний процес, що вимагає нестандартного мислення та сміливих дискусій. Всепроникна люб’язність цей процес пригнічує, створюючи інтелектуальний «намордник», який може перетворити команди винятково талановитих людей на неблагополучні групи.
"Я часто працюю з установами, які відчайдушно потребують розвитку інновацій, але їхня приємна культура уповільнює швидкість відкриття", — пише Кларк.
Кровоточивий талант. Талановиті люди хочуть зробити вагомий внесок. Топ-гравцям потрібна здорова культура, в якій їх можна винагороджувати за те, що вони кидають виклик статус-кво. Як сказав Кларку один першокласний фахівець, який працював у великій фармацевтичній компанії:
"Я краще працюватиму в авторитарній токсичній культурі, ніж у приємній токсичній культурі, тому що в першому випадку мені хоча б скажуть, що я неправий, коли я кидаю виклик статус-кво. Я можу спровокувати систему, викликати реакцію, і, можливо, це до чогось призведе. У приємній токсичній культурі вони по-дружньому кепкують над вами, а потім нічого не відбувається".
Низька швидкість прийняття рішень. У приємній культурі ви перебуваєте під тиском, щоб ладити з усіма. Низька терпимість до відвертості робить необхідні обговорення та аналіз для прийняття рішень поверхневими та повільними. Ви або потрапляєте в ехо-камеру, де гомогенізація думок дає вам помилкове рішення, або ви проводите нескінченні раунди обговорення в пошуках консенсусу. Зрештою, це може призвести до хронічної нерішучості.
"Я працював з організацією охорони здоров’я, яка стала настільки приємною, що вони вирішили запровадити модель прийняття рішень на основі консенсусу. Це була справжня катастрофа. Гендиректор припинив цей експеримент після трьох нестерпних місяців плавання в невизначеності", — згадує Кларк.
Вивчена безпорадність. Невидима норма ввічливості може спричинити конформізм, пасивність та вивчену безпорадність, що знижує планку продуктивності.
"Я чув, як адміністратори, викладачі та співробітники провідних університетів гірко скаржаться на отупляючу академічну ввічливість і на те, як вона руйнує моральний дух і пригнічує ініціативу. Один університетський адміністратор сказав мені, що люб’язність перетворилася на смиренну сорочку, яка піддає інституційну реформу серйозному ризику. Замість того, щоб кинути виклик навколишньому середовищу, сподіваючись покращити ситуацію, люди розводять руками і мовчать", — розповідає автор.
Боротьба з «приємностями»
Є кілька стратегій, які ви можете використовувати, аби уникнути наслідків, створюючи добру культуру замість «приємної».
Уточніть очікування, стандарти продуктивності та типи зустрічей. Двозначність підживлює отруйну люб’язність, тому проясніть ваші очікування: як люди будуть ставитись один до одного і вимагатимуть один від одного відповідальності. Поясніть, що ви очікуєте інтелектуальної чесності, відвертих відгуків та складних питань. Ця зміна буде непростою, тому дуже важливо, щоб ви чітко пояснили поточний та майбутній стан організації, а також те, як відбуватиметься перехід між ними.
Як тільки-но ви повідомите про нові очікування, притягуйте людей до відповідальності за порушення. Нарешті, коли ви збираєтеся на зустріч, складіть порядок денний та чітко поясніть, яку зустріч ви збираєтеся провести. Якщо ви тут, щоб обговорювати та вирішувати питання, — так і скажіть. Якщо це ознайомча зустріч для вироблення ідей та інновацій — повідомте всім про це заздалегідь. Якщо йдеться про спілкування та координацію — не тримайте це в секреті.
Публічно киньте виклик статус-кво, який ви допомогли створити. Не чекайте, що інші подолають страх і відкриють нову еру правди, якщо ви спочатку не змоделювали поведінку. Ви маєте бути першопрохідником, демонструючи вразливість і схильність до помилок та показуючи людям, що щирість винагороджується. Коли інші побачать, що ви відкинули захисні механізми свого его і пишаєтеся авторством того, що ви створили у минулому, це надасть їм сміливості.
Забезпечте «прикриття з повітря» для відвертості. Захищайте людей, яким вистачає сміливості висловлювати інакодумство та говорити відверто. Зменште ризик насмішок, подякувавши тим, хто це робить. У міру того, як ви пристосовуєтеся до інакомислення, ви поступово переробляєте норму, поки вона не стане культурним очікуванням.
Негайно вирішуйте проблеми із продуктивністю. Коли ви не вирішуєте проблему з продуктивністю, ви її виправдовуєте. І якщо ви зволікаєте з діями, ви створюєте плутанину. Притягуйте людей до відповідальності особисто та з повагою. Люди, які не поважають ці нові кордони, мають вибір: або прийняти нову норму, або знайти нову можливість. Єдине, чого вони не зроблять, — це не підуть на пенсію, бо це більше не варіант.
Мартін Лютер Кінг-молодший сказав у своєму знаменитому «Листі з бірмінгемської в’язниці»: "...існує тип конструктивної, ненасильницької напруженості, яка необхідна для зростання". Не приховуйте цього у своїх спробах бути добрим. Направляйте та керуйте напругою. Це і є справжня доброта.
За матеріалами "The Hazards of a “Nice” Company Culture", HBR.
Ілюстрація: istockphoto.com
|
