Битье по кошельку

Автор: Инга Лавриненко
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№12, 2007)

Отрицательная мотивация не менее значима при управлении персоналом, чем позитивная. Но только при аккуратном применении.

Вынесенная на публику система HR-менеджмента конкретной компании обычно выглядит какой-то однобокой, как правило, это система «пряника». Но ни для кого не секрет, что в подавляющем большинстве организаций существует также жесткая система наказаний, иногда как единственно возможная.

Российские специалисты из Национального союза кадровиков попытались провести опрос среди руководителей большого количества компаний, чтобы узнать, какие инструменты отрицательной мотивации те применяют. Ответов почти не последовало. Тогда провели анонимный опрос среди сотрудников тех же предприятий и выяснили, что 88% компаний наказывают персонал систематически или время от времени, 74% из них используют штрафы, 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.

Два способа отнятия денег

Владимир Ковальчук, руководитель по продажам в Украине и Молдове компании «Евро Фудс»: «Деньги — плохой мотиватор, но отличный демотиватор. Дайте подчиненному 50 гривен премии. Вряд ли он вообще как-то отреагирует на такую сумму. А отнимите те же 50 гривен в виде штрафа, и вы получите озлобленного, нелояльного сотрудника».

Вместе с тем лишение сотрудника части заработанных денег является наиболее излюбленным видом наказания (или, как говорят эйчары, отрицательной мотивации).

Бить сотрудника по кошельку могут двумя способами. В некоторых компаниях (особенно в тех, где сотрудники получают твердые ставки) практикуют систему штрафов. Но штрафование — действие незаконное с точки зрения трудового законодательства и довольно несправедливое с человеческой точки зрения. «Если в компании не практикуют материальное поощрение (премии, бонусы), то не должно быть и материального наказания. Иначе разрушается принцип справедливости. Такое наказание никогда не послужит уроком ни провинившемуся работнику, ни остальным сотрудникам», — говорит Дмитрий Чамара, руководитель компании «Сталкер консалтинг групп».

Другое дело — так называемая система депремирования, которую охотно и совершенно законно используют компании, в которых люди получают зарплату, состоящую из двух частей: твердой ставки и переменной части. Особенно ощутимо такое наказание, если должностные ставки невысоки по сравнению с премиальными выплатами. Ощутимо, но эффективно ли? Действительно ли наказание может заставить человека работать лучше?

Того же мнения придерживается и Людмила Толстолужская, руководитель департамента тренингов Центра организационного и личностного развития «Ника», которая называет денежное наказание — «костылем для руководителя». Этот «костыль» не эффективен для организации, но создает иллюзию управления. «Руководителю проще оштрафовать, чем провести мотивирующую беседу, разобраться в ситуации, реально оценить результаты труда. Функция контроля и развития подчиненных подменяется функцией наказания».

Казнить нельзя, помиловать

Яна Демченко предлагает выход: заменить систему депремирования провинившихся системой премирования отличившихся. Для тех, кто не заслужил эту премию, ее отсутствие и будет «внутренним штрафом». Человек поймет, что сам себя лишил дополнительных финансовых возможностей. Это будет его подстегивать, стимулировать к дальнейшему росту.

Большой эффект может иметь индивидуальная беседа руководителя с подчиненным, во время которой руководитель указывает подчиненному на его ошибки, и они вместе находят выход из создавшегося положения. Если работа не была выполнена, важно понять, почему это произошло, и сделать все, чтобы в дальнейшем подобные проколы не повторялись. Например, если человек не обладает необходимыми знаниями, его нужно обучить. Если он не способен в силу своих психофизиологических особенностей выполнять подобную работу, ему можно предложить другой участок. Если у исполнителя было недостаточно ресурсов, его нужно ими обеспечить. Важно, чтобы человек хотел работать.

«У многих людей подобная беседа вызывает огромный сдвиг в сознании. Совесть ведь еще никто не отменял. Если же и это не помогает, то нужно глубже вникнуть в мотивацию сотрудника. Не исключено, что вы имеете дело с ситуацией, наилучшим выходом из которой для обеих сторон будет увольнение подчиненного», — подытожила Яна Демченко.

Наказывая, думай

Дмитрий Чамара утверждает, что испокон веков людей воспитывали как с помощью пряника, так и с помощью кнута: «Человек устроен так, что ему нужно слышать о себе как хорошее, так и плохое, в пропорции 2:1, то есть на две похвалы — одно замечание. Но в Украине в большинстве компаний эта пропорция примерно 1:50».

«Я разделяю твое преклонение перед культурой самураев, но не лучше ли предпочитать штрафование в виде денег?»

Если все же наказывать, то за что? Психологи утверждают, что страх перед наказанием не может принудить человека работать с огоньком, быть творческим и эффективным. Зато может заставить его не преступать границы дозволенного. Ведь и десять заповедей, и Уголовный кодекс для большинства людей — просто сдерживающий фактор. Поэтому система наказаний (в том числе денежных) в компании должна касаться лишь нарушений правил и стандартов работы в компании, но никак не может служить стимулом для успешной работы.

Очевидно, что нельзя наказывать работника за невыполнение задания, не разобравшись, почему это произошло и кто на самом деле виноват. Работа может быть не выполнена в силу того, что задача изначально была поставлена неправильно или было недостаточно ресурсов для ее выполнения. Если это так, то руководитель должен осознавать свою степень участия в поражении.

Многие компании ввели за опоздания на работу штрафы. Но стоит ли наказывать за опоздания всех без исключения? Если опаздывает на работу менеджер по продажам, который постоянно перевыполняет план и приносит компании деньги, то какая разница, сколько при этом времени он проводит в офисе?

Строгое, под страхом штрафа, соблюдение норм и правил имеет много минусов. Людмила Толстолужская: «Сотрудники, боясь наказания, строят свою деятельность в соответствии со стандартами, но даже не думают, что эти стандарты могут устареть, и для постоянного прогресса нужно их пересматривать, чего невозможно сделать, если персонал боится нарушать установленные правила и живет по принципу «как бы чего не вышло».

Ошибка — это еще не повод

Консультанты утверждают: никогда не стоит наказывать персонал за ошибки, даже если они нанесли ущерб компании. «Спешите делать ошибки», — призывает своих сотрудников Ваче Давтян, президент компании «Промкабель Электрика». Ошибка в данной компании — это бесценный опыт, а не повод для штрафа.

Бизнес-тренер Федор Корнищев убежден: «Если в компании не поддерживается способность рисковать, делать ошибки, человек будет принимать стандартные решения, те, которые были эффективными вчера. Но сегодня они уже не столь эффективны, и нового рывка такая компания никогда не совершит. А потом ее начнут обгонять более рисковые, способные на прорыв».

В результате неверного решения директора по маркетингу компания потеряла миллион долларов. На следующий день он с поникшей головой пришел к генеральному директору и положил ему на стол заявление об уходе. «Никуда я вас не отпущу, — сказал генеральный, — ваше обучение стоило компании миллион долларов. Вы теперь очень ценный сотрудник».

Однако неоднократно повторяющаяся ошибка — это не повод для штрафа, а причина для увольнения.

Полезна ли групповая ответственность?

«Есть весьма спорная форма материального наказания — групповая ответственность, когда за проступок одного сотрудника премии лишается весь коллектив. Этот метод опасен тем, что при неумелом применении разрушает корпоративную культуру. О какой командной работе может идти речь, если люди начинают друг друга ненавидеть?» — спрашивает Людмила Толстолужская. Гораздо полезнее, считает она, ценностное включение в групповую ответственность: я не опаздываю не потому, что оштрафуют весь коллектив, а потому, что не хочу подводить своего товарища, на которого ляжет дополнительная нагрузка. «Лучше мотивировать людей на уровне групповых ценностей, взаимной поддержки и управления с помощью норм и правил. Если формальный или неформальный лидер подает пример, то все сотрудники начинают делать так же. Если мы нарушаем правила, из нашей жизни уходит то, что нас объединяет. Тот, кто не принимает нашу систему ценностей, сам уходит».

Иногда возможно и нарушение стандартов и норм. Например, сотрудница опаздывает потому, что ей нужно пойти с ребенком к врачу. Если в коллективе сильна взаимовыручка, ее коллеги перераспределят между собой ее работу так, что отсутствие сотрудницы никак не отразится на результатах работы. И хотя формально это — нарушение стандартов, стоит ли за него кого-то наказывать?

Куда уходят деньги?

«Молодые, неопытные руководители, не имея в своем управленческом арсенале разнообразия инструментов и методов влияния, пытаются завернуть штрафы в красивую обертку. «Все собранные с провинившихся деньги мы истратим на покупку чая и кофе в офис». Но будет ли оштрафованный испытывать при этом радость? Станет ли он от этого работать лучше?» — сомневается Яна Демченко.

Встречаются и вовсе дикие случаи, когда деньги, изъятые у одних, добавляются к зарплате других. То есть система мотивирует людей подставлять друг другу подножки.

«Гораздо разумнее поступают руководители, которые удерживают у провинившегося какую-то сумму, но она никуда не уходит, а замораживается в фонде заработной платы этого сотрудника. Если в следующем месяце к человеку претензий не было, если он проявил ударный труд, то удержанные ранее деньги ему возвращаются. Это действительно работает», — говорит Людмила Толстолужская.

Принципы построения системы наказаний

Иногда руководители формируют систему материального наказания, но почему-то забывают о системе материального стимулирования. А ведь если нет одного, то не может быть и другого. Система наказаний должна быть зеркальным отражением системы поощрений. Если в системе поощрений нет слова «премия», а есть только «торжественное рукопожатие перед строем», то и в системе наказаний может быть только порицание, но никак не штраф.

Но прежде чем строить систему стимулирования/наказания, необходимо установить стандарты поведения в компании: правила, четко объясняющие людям, что в компании приветствуется, а за что грозит наказание. Стандарты нужно направить на решение производственных задач. Эти правила должны быть разумными, справедливыми, не нарушающими личные свободы, общественную мораль и законы государства.

Система наказаний, базирующаяся на корпоративной культуре, должна быть прозрачной, понятной и знакомой всем без исключения сотрудникам.

Наказание (например, размер денежных взысканий) должно быть адекватно вине. Система наказаний не будет работать, если параллельно не будет создана соответствующая система контроля, такая же понятная и прозрачная.

И — внимание: система поощрений/наказаний должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений внешней среды, внутреннего устройства компании, бизнес-целей организации и пр.

Главное — не перегнуть палку

Перед системой наказаний, как и перед законом, все равны. Если за один и тот же проступок разные сотрудники несут разное наказание или же не несут его вовсе, это дискредитирует систему в целом и подрывает доверие к решениям руководства.

Наказывая сотрудника, ни в коем случае нельзя бить по самооценке! Оценивайте действия, результаты труда, а не личность.

Вводя систему наказаний, нужно понимать, что любое наказание выбивает человека из колеи, и он какое-то время не сможет быть полезным компании. Кроме того, существует такое понятие, как предел психологической прочности. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что в их силах избежать наказания.

А главное при наказании — не сделать человека полностью демотивированным. Дмитрий Чамара: «Человек, поступающий к вам на работу, изначально мотивирован работать хорошо на благо именно вашей компании. Главное — не убить мотивацию, которая в нем уже есть. Но если человек не получает то, ради чего он пришел (например, признания), если у него возникает обида на вечно недовольного начальника, возникает демотивация. Относитесь к людям доброжелательно, и они всегда будут мотивированными».

Системы положительной и отрицательной мотивации не исключают, а дополняют одна другую и не могут существовать врозь. Первая направлена на стимулирование достижений, инициативы. Вторая — на повышение исполнительской дисциплины и интенсивность труда.