Шлях до проривного зростання: новітні технології і старі істини

Диджиталізація сама по собі не може запустити «маховик» зростання; в основі цього лежать більш звичні речі, на яких споконвічно ґрунтувалася продуктивність бізнесу. Про це нагадує організаціям Марк Джонсон (Mark Johnson), співзасновник та старший партнер консалтингової компанії Innosight.

Можна сказати, що 2009-й став чудовим роком для багатьох стартапів. Капіталізація понад 20-ти компаній, які тоді зробили перші кроки (серед інших, це Uber, Slack, Pinterest, Blue Apron), почала стрімко йти вгору і зараз перевищує $1 млрд. Всі ці гравці були народжені в Кремнієвій долині та фінансувалися за рахунок венчурного капіталу. Тож можна припустити, що рушіями їхнього зльоту стали новітні технології, диджитал-платформи та клієнтська база, що, здебільшого, складається із «цифрових аборигенів». Але це не так. Звісно, ці компанії мають все: і чудо-інструменти, і ретельно підібрану «демографію». Проте таємниця їхнього успіху набагато прозаїчніша. Кожній з них вдалося задовольнити потребу реальних клієнтів, яким було потрібно виконати певну роботу. «Робота» — це фундаментальна проблема, що виникла в конкретній ситуації та очікувала свого розв’язування. Інакше кажучи, ці гравці мали надзвичайно продуктивні бізнес-моделі.

Зрештою, кожна компанія, навіть не завжди усвідомлюючи цього, завдячує своїм сходженням бізнес-моделі. Це споконвічна істина, яка не втратила актуальності в цифрову добу. Високотехнологічне рішення може кардинально змінити сутність вашого бізнесу та піднести його на нову висоту. Проте, зазирнувши вглиб компанії, ви переконаєтесь, що рушієм її впевненого посування вперед є бізнес-модель.

Можна виділити чотири наступні взаємопов’язані елементи, які складають формулу творення цінності як для компаній, так і для їхніх клієнтів.

Ціннісна пропозиція для клієнта. Це спосіб допомогти клієнтам виконати роботу. Що важливішою є робота, що менш задоволений клієнт спробами інших компаній знайти рішення, що кращим та дешевшим буде ваше розв’язання — то перспективнішою стане ціннісна пропозиція.

Формула прибутку. Йдеться про генерування цінності для компанії в процесі надання рішення клієнту. Формула прибутку складається з чотирьох базових складників. Це доходи, структура витрат, маржа, швидкість та продуктивність використання ресурсів. Найкраще реалізовувати цю формулу у зворотному порядку. Якщо йдеться про бізнес, який не потребує значних витрат, можна розпочати з визначення ціни, яка дасть змогу реалізовувати вашу ціннісну пропозицію; або, у випадку високодиференційованого бізнесу, краще розпочати з визначення структури витрат та рівня маржі, на основі чого формуватиметься ціна.

Базові ресурси. Це активи (люди, технологія, продукти, виробничі потужності, обладнання, канали збуту та бренд), потрібні для надання клієнтові ціннісної пропозиції із прибутком для бізнесу.

Базові процеси. Операційні та управлінські системи (зокрема, це виробництво, бюджетування, планування, продаж, маркетинг та сервіс), що дозволяють надавати цінність у спосіб, який можна відтворювати та масштабувати.

Продуктивні бізнес-моделі обертаються навколо винятково сильної ціннісної пропозиції та стабільно функціонуючих систем, що піддаються масштабуванню. Їхні елементи являють собою органічну цілісність, при цьому доповнюючи одне одного. Якою б простою не виглядала би така модель, її дієвість зумовлюється складною взаємозалежністю окремих елементів. Будь-які значущі зміни в одному із них випливають на цілу систему.

Зрілі компанії часто із заздрістю дивляться на сьогоднішніх переможців, заснованих 2009-го, та запитують себе — а чому б нам не "підзарядитися" свіжою енергією, додавши до бізнес-моделі цифровий компонент. І насправді, вбудувавши мотор у звичайний човен, ви зможете рухатися набагато швидше. Але своєю високою вартістю «зіркові» стартапи зобов’язані досконалості своєї ціннісної пропозиції, яку, на переконання інвесторів, вони можуть реалізовувати із високою рентабельністю у великих масштабах. Наприклад, це можливість замовити авто через смартфон (водій — самозайнята особа, яка в основному сама покриває свої накладні витрати). Або сервіс миттєвого обміну повідомленнями, який кардинально розширює можливості для взаємодії в робочому середовищі. Чи сайт соціальних медіа, де користувачі обмінюються одне з одним візуальною інформацією про те, що їх цікавить (а також з рекламодавцями, які спонсорують контент та платять за користувацькі дані).

Серед компаній, які успішно здійснили диджитал-трансформацію, — Domino’s Pizza. Інвестор, який придбав акції цієї компанії 2008-го за $1 тис (тоді вона була на межі банкрутства) сьогодні може отримати за них понад $80 тис. А акції мережі Chipotle, придбані тоді ж також за $1 тис. (було продано 2015-го, коли їхня ціна досягла піку) зараз вартували б лише біля $5 тис.

Крім покращення рецептури своїх продуктів та введення нових позицій меню, Domino’s впровадила технологію e-commerce, що дозволило вдосконалити сукупність процесів, пов’язаних із замовленням та доставкою. Сьогодні більшість замовлень у мережі робиться через цифрові пристрої.

Проте диджиталізація стала лише першим кроком у трансформації Domino’s. Із вдосконаленням онлайн- та мобільних платформ компанія впровадила функцію «профіль піци», яка полегшила процес замовлення, а також програми лояльності, котрі дозволили значно підвищити частоту відвідувань. Рушієм оновлення Domino’s став її флагманський онлайн-магазин, але все спрацювало тому, що компанії вдалося залучати нових клієнтів і перетворювати тих, які вже були, на відданих фанів, а також заробляти на кожній транзакції більше. І ще, компанія збагатила свої відносини з клієнтами, додавши до них елемент розваг — те, чого бракувало у попередній ціннісній пропозиції. Зараз, розмістивши замовлення, клієнти можуть грати в гру «Герой піци» на своїх iPhone або дивитися, як стрілка годинника відраховує час, відведений на доставку піци.

Створення власної цифрової платформи стало радикальною інновацією для Domino’s, але не це змінило гру, яку компанія вела на ринку. Мережа кардинально оновила свій бізнес, вдосконаливши ціннісну пропозицію (за рахунок більшої зручності та елементу розваг), зміцнивши формулу прибутку (через збільшення обсягу транзакцій та більш продуктивне використання активів), а також здійснивши апгрейд ресурсів та процесів, потрібних для надання ціннісної пропозиції.

Будь-яка споживча або сервісна компанія, яка ще не має цифрового елементу, давно мала б його впровадити. Але основою піднесення на новий виток розвитку і надалі є високопродуктивна бізнес-модель.

За матеріалами "Digital Growth Depends More on Business Models than Technology", HBR.

Stock Photos from piick/Shutterstock