Від «режиму мрійника» до результатів: як успішно провести стратегічну сесію

Автори: Юрій Козій, Орест Дмитрасевич
Джерело: ПроHR

Стратегічна сесія — один із найефективніших інструментів для визначення цілей і побудови плану дій у компанії. Однак інколи виявлені під час обговорення інсайти так і залишаються на фліпчартах. У реальності ж команди можуть не прийти до бажаних результатів. Як ефективно проводити стратегічні сесії та досягати цілей? У межах вебінару навчальної медіаплатформи Rist для фахівців ІТ-індустрії порадами і досвідом поділилися експерти.

Що таке стратегічна сесія

Люди по-різному трактують це поняття. Я віддаю перевагу терміну «командна/коучингова сесія». Адже, попри первісне бажання замовника, в цих сесіях не завжди йдеться про стратегію. Поясню, що мається на увазі.

У команди є два контури розвитку — зовнішній та внутрішній.

• Зовнішній контур — цілі, бачення, результати, плани, стратегія.
• Внутрішній — продуктивність команди. Це те, наскільки ефективно вона готова рухатися в бік зовнішнього контуру.

Командна сесія — це нагода для бізнесу поговорити про важливе, про вектор розвитку компанії — якою вона буде у найближчий період, а також — зв’язати цей вектор із спроможностями команди. Інакше бачення залишиться лише у фантазіях власника/СЕО.

Те, наскільки серйозно бізнес ставиться до організації цього заходу, відображає, наскільки серйозно керівництво і команда планують досягати своїх цілей. На цьому шляху пропоную виділити декілька головних кроків.

Визначте мету стратегічної сесії

Стартап ви, чи зріла компанія — вам знадобиться допомога сторонніх помічників. Це можуть бути колеги-бізнесмени, які на голову вище за вас у певних показниках, а можуть — і коучі, консультанти, фасилітатори. Якщо відчуваєте, що ви або ваша команда, доходячи до певного етапу, щоразу звертаєте «не туди» і опиняєтеся у замкненому колі — час подумати про стратегічну сесію. Великі корпорації можуть тричі на рік виїжджати топ-командою в інше місто або країну на подібні зустрічі. Є в цьому елементи і командотворення, і налаштування вектора руху. Хоча я би не прив’язувався до етапів зрілості компанії. Всім потрібно час від часу витягати себе з операційної рутини.

Щоб обрати тему командної сесії, фасилітатору недостатньо поговорити лише з керівником. Варто провести діагностичні інтерв’ю із членами топ-команди. Для того, щоб зрозуміти, чим «дихає» команда, що турбує кожного її учасника, як вони сприймають сесію та чого від неї очікують. Ця інформація допоможе фасилітатору розробити сценарій сесії, який підніме справді актуальні для команди питання, а також — теми, які гальмують розвиток бізнесу в певний момент.

У моїй практиці було й так, що після кількох тижнів інтерв’ю топ-команди, у СЕО змінювався початковий запит. Планували говорити про стратегію, а в ході інтерв’ю виявилося, що учасники команди не до кінця розуміють зони своєї відповідальності та не довіряють одне одному, і в ефективне стратегування не вірять. До того ж, за результатами попередніх сесій, із численних цілей організація досягла лише двох.

У такому разі доцільніше першу частину зустрічі присвятити брейнштормінгу — чому так відбулося? Потім спробувати визначити реалістичні орієнтири на майбутнє, з урахуванням нових інсайтів. Формуємо запит, прописуємо дизайн сесії (сценарій), керівник чи група його погоджує, і переходимо до самої сесії.

Оберіть фасилітатора

Перебіг стратегічної сесії — лише 50% її успішності. Інша важлива складова ефективності залежить від підготовки — правильно обраного фасилітатора. Адже саме від нього залежить те, наскільки точно команда сформує запит та очікуваний результат сесії, а також — як пройде заданим маршрутом та усіма потенційними неузгодженостями та конфліктами на цьому шляху. Навіть, коли посеред сесії здається, що «все пропало», і наступний крок буде у невідомість, знайте: під супроводом фахового фасилітатора команда «вирулить на сушу» і дійде згоди по непростих темах. Навіть якщо для цього доведеться промедіювати відкритий конфлікт, або вскрити конфлікт прихований.

Узгодьте структуру сесії

Існує чимало моделей та фреймворків, на основі яких можна сформувати дизайн сесії. Поділюсь своїми улюбленими:

• Підхід «Пошук стратегічної візії» на основі минулих досягнень. Команда досліджує 3-5 ключових етапів у житті компанії з моменту створення до сьогодні, відповідаючи для себе на запитання штибу: «які події привели нас туди, де ми є сьогодні?». Після якісного ретроспективного штормінгу, логічно виникає бачення наступного етапу — ким ми можемо стати впродовж кількох наступних років. Виникають надихаючі командні метафори на зразок «підкорення Евересту», «епічний камбек», «точка зростання» і т.п. І як результат обговорень — які ініціативи нам варто запустити вже сьогодні, щоб прийти в цю точку через рік-два-три?

• Підхід SCRUM «Демонстрація — ретроспектива — планування». Підійде компаніям, які ще не прокачали м’яз стабільного росту і точності досягнення цілей:
  • Демонстраційна частина — можливість чесно і прозоро проаналізувати досягнення минулого кварталу/року, а також — отримати те, чого не вистачає більшості компаній — похвалу керівництва ;) Бізнес завжди кудись біжить і щось планує. А як же на себе в дзеркало подивитись?
  • Після демонстрації — ретроспектива: що нам варто покращити, щоб не повторювати помилок і вийти на новий рівень досягнень? В ідеалі, включає аналіз кореневих причин наших невдач, та прийняття рішень — як уникнути такого в майбутньому?
  • У другій половині сесії, на основі отриманих висновків та інсайтів плануємо наступний період. З фіксацією очікуваних результатів, покроковим планом досягнення цих результатів, відповідальними сторонами тощо.

• Підхід «Три горизонти» за McKinsey. Підійде компаніям, які стабільно досягають своїх цілей і впевнено зростають, однак хочуть чогось нового. Помислити про майбутнє команди пропонується у трьох контекстах. Перший — підтримка існуючого бізнесу. Другий горизонт — взрощення та розвиток нових можливостей. Третій — інновації, в які варто починати інвестувати сьогодні, щоб осідлати завтрашні тренди.

• Підхід OKR — універсальний для різних команд. Визначаєте кілька ключових цілей на квартал. Можна обирати як для окремих відділів чи всієї компанії, так і для конкретних співробітників. До кожної цілі додайте амбіційні ключові результати. Визначте проміжні точки звірки.

Життя після сесії

Когнітивна психологія розділяє поняття Higher Self та Lower Self. Перше — «Вище Я» — це наша сутність; те, що прагне еволюції та розвитку; це те, ким ми можемо стати завтра. «Нижче Я» — наші тваринницькі інстинкти, слабкість людської натури, яка піддається спокусам, лінується тощо. Цілком нормально, що між ними весь час відбувається протистояння. Наприклад, запланували ви з 1 січня піти в спортзал. Це ваш Higher Self. Ви навіть встигаєте купити абонемент, але у найближчий понеділок разом із вами прокидається Lower Self і каже: «Та годі тобі. Є стільки інших справ… Давай з вівторка?».

Так само і в бізнесі. Коли команда з нуля малює бажане майбутнє, учасники скоріш за все розмірковують про істинні цілі — особисті та організаційні. У цей момент працює їх колективне «Вище Я». Однак, повернувшись у операційну рутину (з умовного понеділка), «Нижче Я» топ-менеджерів зрадницьки шепоче: «Ну, стратегія стратегією, а реальність ніхто не відміняв», стимулюючи поставити у пріоритет щоденну рутину понад високими цілями. Фасилітатора поруч немає — відповідальність за втілення результатів — цілком на команді.

Хороша ідея — на регулярних зустрічах топ-команди взяти за правило повертатись до цілей, планів та комітментів, узгоджених на сесії, і направляти одне одного туди, куди ви прагнете привести свою організацію.

Ілюстрація: markarnold.com

Про авторів:

Юрій Козій, консультант бізнес-лідерів, засновник консалтингової компанії agiledrive.
Орест Дмитрасевич, модератор, Program Manager в Eleks.