Що ми все ще робимо неправильно в управлінні результативністю

Вимірювання та покращення результативності — це дві окремі цілі, які найкраще досягаються за допомогою двох різних процесів, — вважає Емі Лешке-Кале (Amy Leschke-Kahle), віце-президентка з розвитку талантів та інновацій в ADP.

Управління результативністю було частиною бізнес-ландшафту так довго, що багато компаній втратили з поля зору кінцеві результати, яких вони очікують досягти за допомогою цього процесу. Насправді, більшість процесів управління результативністю мають кілька суперечливих намірів. З одного боку, вони спрямовані на вимірювання результативності — показника, який часто є невловимим, особливо для інтелектуальних працівників. З іншого боку, організації також мають на меті покращити результативність працівників. Часто цей процес також спрямований на збір даних, які можуть бути використані для прийняття рішень щодо розвитку талантів, а також супутніх даних, таких як кар’єрні прагнення та можливості розвитку. Хоча всі ці елементи мають відношення до персоналу, намагатися об’єднати цю мішанину в цілісну оцінку — це все одно, що готувати вечерю з того, що є в холодильнику: іноді це виправдовує очікування, але зазвичай це сумнівний сурогат їжі. Для організацій такий підхід забирає багато часу і є неефективним.

Натомість, організаціям і практикуючим фахівцям потрібно чітко розуміти, чого вони намагаються досягти в управлінні результативністю. Чи є це забезпечення прозорості в роботі співробітників, щоб інформувати подальші рішення щодо розвитку талантів? Чи це задля збільшення результативності працівників? Насильницьке поєднання двох цілей в одному підході створює плутанину. Рішення полягає не в тому, щоб пожертвувати одним бажаним результатом, а в тому, щоб створити два різних процеси.

Вимірювання результативності

Більшість організацій хочуть збирати певні дані про результати роботи співробітників, щоб допомогти у прийнятті рішень щодо подальшого розвитку талантів. Найкраще використовувати об’єктивні та кількісні дані, такі як обсяг продажу, який можна зарахувати до співробітника. Але для багатьох працівників сьогодні не існує реальних об’єктивних даних для оцінки їхньої роботи. Намагаючись зафіксувати те, що менеджер вже знає, організації часто вигадують складні фреймворки для створення певних кількісних даних, які б відображали чиюсь результативність. Ці фреймворки зазвичай ґрунтуються на припущенні, що всі найкращі працівники мають набір спільних характеристик, представлених ідеальною моделлю компетенцій і підрахованих результатів, описаних у річних цілях. У реальному світі праці це рідко трапляється. Рішенням для фіксації цієї складної динаміки результативності персоналу є не надмірно складні рубрики, а радикально проста система вимірювання.

Фундаментальна мета вимірювання результативності — отримати уявлення про результативність працівника від людей, які найкраще обізнані з його роботою. На щастя, завдяки своїй близькості до співробітника, більшість менеджерів можуть легко сказати вам, чи працює член їхньої команди так, як від нього очікують. Незалежно від того, яку позицію в організаційній ієрархії займає працівник або яку роботу він виконує, існує п’ять основних динамічних показників, які відображають значну частину його результативності:

• Якість роботи: Чи відчуває менеджер, що працівник виконує роботу якісно?
• Своєчасність роботи: Чи вважає менеджер, що працівник виконує свою роботу вчасно?
• Професіоналізм: Чи вважає менеджер, що працівник володіє навичками, необхідними для виконання своєї роботи?
• Партнерство в команді: Чи вважає менеджер, що працівник належним чином співпрацює з колегами?
• Партнерство з лідером команди: Чи вважає менеджер, що працівник належним чином співпрацює з ним?

Хоч як би спокусливо не було запитувати про багато речей, зосередження на кількох критично важливих факторах, необхідних для прийняття рішень щодо розвитку талантів, робить процес простим і масштабованим, а також дає змогу менеджерам збирати дані частіше, ніж один раз на рік.

Шість років тому одна регіональна кредитна спілка спростила свій підхід до оцінки результативності співробітників. Тепер вона просить менеджерів чотири рази на рік ділитися своїм досвідом щодо результатів роботи кожного працівника. Замість того, щоб витрачати незліченну кількість годин на написання щорічних звітів з описом роботи і цілей, які застарівають майже одразу після їх створення, менеджери відповідають на просте опитування з шести пунктів. Цей метод не лише економить час, але й зменшує упередженість та емоційну напругу традиційного процесу. Менеджери можуть поділитися своїми даними і швидко повернутися до своєї роботи з управління командами. HR отримує частіші та надійніші дані для прийняття рішень щодо подальшого розвитку талантів і залишається в курсі того, що відбувається в компанії в реальному часі.

Підвищення результативності

Більшість програм управління результативністю персоналу побудовані на переконанні, що те, що вимірюється, досягається. Хоча вимірювання може висвітлити сфери, які потребують уваги, саме по собі воно не створює руху в тому, що вимірюється. Це стосується як результатів роботи співробітників, так і підрахунку дефектів якості на виробничій лінії. Знання рівня результативності працівника необхідне для інформування подальших процесів управління талантами, але воно не підвищує його результативність.

Як і вимірювання результативності, її підвищення також перетворилося на надмірно складне, емоційно обтяжливе завдання, яке потрібно виконати для того, щоб поставити галочку. А от діяльність, яка, як було доведено, підвищує результативність, проста: часта увага з боку найважливіших для працівника людей на роботі, як правило, його менеджера(-ів). Простий спосіб привернути увагу звучить так: «Які ваші пріоритети на цьому тижні? Чи потрібно вам щось, щоб допомогти досягти цих пріоритетів? Як ви ставитеся до своєї роботи?» Дані StandOut від ADP показують, що співробітники, чиї менеджери щотижня спілкуються з ними за допомогою цього простого підходу, втричі частіше відчувають себе повністю зануреними у роботу. А коли працівники це відчувають, вони з більшою ймовірністю йдуть на все, щоб досягти високих результатів.

Регіональна кредитна спілка, про яку ми згадували вище, запровадила практику щотижневих перевірок. Ця проста практика змінила правила гри. Проблеми працівників вирішуються до того, як вони стають проблемами, і, що ще важливіше, люди природно відчувають більший зв’язок зі своєю роботою, своїми менеджерами і своєю організацією. Оскільки організація запровадила філософію, що базується на сильних сторонах, одночасно із запровадженням практики частих перевірок, акцент робиться на посиленні унікальності кожного працівника, а не на його слабких сторонах.

Підсумок

Не потрібно проводити глобальне дослідження, щоб сказати: працівники відчувають, що традиційний підхід до управління результативністю в більшості організацій не мотивує їх виконувати видатну роботу. З мого досвіду спілкування з HR-лідерами за останні п’ять років лише один із них підняв руку, коли я запитала, чи досягає програма управління результативністю в їхній організації очікуваної віддачі.

Внесення змін до форми оцінювання результативності недостатньо для того, щоб змінити обґрунтоване сприйняття традиційного управління результативністю. Воно має бути повністю перебудоване за допомогою двох різних процесів для вимірювання та підвищення результативності: окремі процеси з окремими результатами. Співробітники виграють, отримуючи більше уваги від своїх менеджерів; менеджери виграють, усуваючи трудомісткий, емоційно обтяжливий традиційний процес оцінювання; а організація виграє, отримуючи більше доступу до даних про результативність у реальному часі та покращуючи результативність своїх людей. Цей підхід не є переказом того, що робить більшість організацій сьогодні. Це перезавантаження, яке вже давно назріло.

За матеріалами MIT SMR