Як уникнути неправильного використання OKR і KPI

Нараянан Раджан (Narayanan Rajan), радник із питань лідерства, управлінський коуч і досвідчений керівник, пише про те, як уникнути згубних наслідків використання OKR і KPI у своїх організаціях.

Ключові результати (KR) та ключові показники ефективності (KPI) для управління результативністю невиробничої діяльності існують лише близько 40 років. До запровадження збалансованої системи показників (BSC) у 1992 році Капланом і Нортоном, компанії оцінювали свою діяльність здебільшого за фінансовими показниками. BSC запровадила ідею включення метрик процесів, клієнтів та навчання разом із фінансовими показниками. Вона швидко набула популярності як стандарт для дашбордів керівництва в компаніях і бізнес-підрозділах. У 1999 році Джон Дорр (John Doerr) у своїй книзі «Objectives and Key Results» (укр. видання «Міряй важливе») ввів концепцію OKR (цілі та ключові результати) у загальний діловий лексикон. Керівництво Google ще на ранній стадії прийняло концепцію OKR, що дало їй величезний поштовх і зробило компанію улюбленицею ринку.

На бізнес-арені розрекламовані успішні практики швидко і несамовито імітуються і стрімко набувають статусу «обов’язкових до виконання», а також зростає популярність консалтингових послуг, які допомагають пояснити, як саме ви маєте це робити. Ключові результати та ключові показники ефективності не є винятком. Однак використання KR і KPI без оцінки того, як вони будуть інтерпретовані, як на них будуть реагувати, а також «доброякісності» інформації, доступної для створення міри, може призвести до згубних наслідків.

Узгодьтеся зі стратегією

Як управлінська команда, ви витратили чимало часу на розробку своєї стратегії. Якщо ваші виконавчі OKR не узгоджуються зі стратегією, то енергія вашої організації буде спрямована в невірному напрямку. Хоча це може здатися очевидним, у статті, опублікованій у MIT Sloan Management Review під назвою «No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders» («Ніхто не знає вашої стратегії — навіть ваші топ-лідери»), наводяться такі дані: лише 28% керівників можуть перерахувати три стратегічні пріоритети своєї компанії. Ситуація стає ще гіршою, коли ви спускаєтесь нижче в організації. Переконайтеся, що ваші стратегічні теми та пріоритети чітко винесені на передній план при розробці ваших цілей.

Поважайте закон Гудхарта

Чарльз Гудхарт (Charles Goodhart) — британський економіст, найбільш відомий своєю аксіомою: «Як тільки міра стає ціллю, вона перестає бути мірою». Одним із поширених проявів цього є підтримка клієнтів. Якщо ви встановлюєте мету щодо того, як швидко закривається запит на підтримку, що станеться? Може статися щось хороше, але може статися і багато поганого; наприклад, фокусування на закритті тікетів ціною задоволеності клієнтів.

Бретт Ноулз (Brett Knowles) має чудовий пост у своєму блозі, присвячений закону Гудхарта та деяким методам боротьби з ним під назвою «Goodhart’s Law — An Obsession with Numbers Can Sink Your Strategy» («Закон Гудхарта — Одержимість цифрами може потопити вашу стратегію»). Основна рекомендація полягає в тому, щоб зосередитися на «вихлопі» при визначенні ключових результатів. У наведеному вище прикладі бажаним результатом є не найкоротший час закриття тікета, а клієнт, який задоволений досвідом підтримки. Це може бути краще відображено в задоволеності клієнтів або індексі підтримки споживача (Net promoter score). Спокуса полягає в тому, щоб «замінити», як каже Ноулз, більш доступну метрику, таку як час до закриття тікета, але це може призвести до небажаних результатів.

Чесно оцінюйте зрілість вашої організації

Існує кілька моделей організаційної зрілості, і майже всі вони відображають рівні, на яких організація чітко розуміє все, що вона робить (процеси, системи, людей), і наскільки ефективними є її внутрішні механізми для постійного вдосконалення.

Організації високого рівня зрілості, як правило, мають добре розвинені практики вимірювання та вдосконалення. Люди в них знайомі і добре навчені практикам безперервного вдосконалення, а якісні дані з високим ступенем достовірності є легкодоступними. Найменш зрілі організації мають менш визначені процеси, діють більш ситуативно, коли йдеться про вдосконалення, і, як наслідок, мають менше шансів отримати чисті джерела даних.

Щоб ефективно використовувати OKR і KPI, не обов’язково бути на рівні 4 або 5 зрілості. Однак організація, яка перебуває на менш зрілому рівні, має абсолютно обмежити кількість OKR, щоб дозволити собі ознайомитися з рухом «вимірюй і покращуй». Надмірна кількість OKR і KPI (більше 2-3) може заплутати і демотивувати співробітників у менш зрілих організаціях, навіть якщо у вас є управлінська команда, яка має значний попередній досвід роботи з OKR. Помиляйтеся в бік меншого. Найменшим спільним знаменником тут завжди має бути колективна спроможність організації.

Заключні думки

Ніхто не розуміє вашу організацію та бізнес-контекст краще за вас самих. Таким чином, зовнішні гайди можуть бути корисною відправною точкою та орієнтиром, але вони не замінять вашого власного глибокого знання вашого бізнесу та ваших людей. Якщо ваша модель OKR/KPI узгоджується з вашою стратегією, фокусується на результатах і враховує поточну організаційну зрілість, ви станете на міцний ґрунт, який допоможе організації рухатися вперед.

Ілюстрація: perdoo.com