На двох стільцях

Автор: Олена Струк, щотижневик "Контракти" (№12, березень 2010)

70% топ-менеджерів, досягши вищих щаблів в ієрархії своєї компанії, здійснюють спроби стартапа. Так стверджують хедхантери. «Два джерела існування — все ж таки краще, ніж одне», — міркують деякі наймані менеджери.

Коли людина управляє багатомільйонним бізнесом, у неї формуються колосальні зв’язки, і нерозумно з ними нічого не робити. «Створення свого проекту — спроба докласти знання, досвід, можливості, інформацію, що величезною рікою тече через менеджмент компаній. Розумна людина не може цим не скористатися», — стверджує банкір Ігор Францкевич. Криза підштовхнула топів, які усвідомили хиткість свого становища, до створення запасних аеродромів. «Крім того, топ-ме­нед­жера може обтяжувати статус «найманця». Хоч би якими були зарплата і бонус, все одно це лише частина того, що ти приносиш ком­панії, решту забирають акціонери. Керівник же, якщо він успішний, має ам­біції реалізувати себе для себе, а не для когось ще», — міркує топ-ме­неджер однієї з міжнародних компаній.

У підсумку торік на такі експерименти зважилися навіть ті, хто раніше й не думав про власний бізнес або партнерство в інших фірмах. Одними із найпопулярніших напрямів для інвестування ста­ли торгівля та ін­тер­нет-проекти. Втім, власники компаній не в захваті від таких починань і менеджерам доводиться ретельно приховувати свої успіхи й невдачі на підприємницькому терені.

Друге я

Будь-який менеджер, отримуючи достатній дохід, думатиме, куди вкласти зароблені гроші. Бізнес-проект — це така сама інвестиція, як цінні папери, нерухомість або банківський депозит. Тільки ризики в ній набагато вищі. Гроші важко заробити, ще складніше зберегти, та якщо знаєш, як їх примножити, — настав час починати свою справу. «Коли ви досягаєте чогось у бізнесі, у вас з’являються досвід, інтуїція, і ви можете оцінити, наскільки цікавий проект. Якщо є гроші, все, що потрібно, — це ідея. Та директор уже не працюватиме руками. Їхні проекти — не поглиначі часу, а лише місця, куди вони вкладають кошти», — стверджує генеральний директор компанії United Con­sul­tants Ян Вілюха.

Часто топ-менеджери реалізують особисті бізнес-ідеї, які взагалі не перетинаються з їхньою основною професією. За словами управляючого партнера компанії RosExpert Ігоря Шехтермана, часто це проекти, пов’язані з хобі. Керівники також охоче інвестують у фір­ми своїх родичів і дружин. «Життя багатогранне. Ось вам і мотивація почати паралельний бізнес», — пояснює співвласник компанії «Гейнсфорт» Сергій Лесик. Зазвичай, реалізуючи власний проект, топ-менеджер втілює свою мрію, перевіряє себе та свої ідеї на життєздатність. Одні керівники починають справу, яку бачать у майбутньому сімейним підприємством, інші шукають у проектах відпочинку для душі. Для частини керівників паралельний бізнес стає додатковим джерелом доходу.

Деякі проекти народжуються як відгалуження від бізнесу компанії і підживлюються за її рахунок. Хоча доступ до інсайдерської інформації призводить до конфлікту інтересів, утриматися від спокуси використати ресурс свого роботодавця часом буває важко. Так, генеральний директор однієї з роздрібних мереж відкрив на території магазинів низку газетних кіосків. І умови оренди для нього були, звісно, м’якшими, ніж для звичайних орендарів. Перебуваючи на посаді голови правління Родовід Банку, Денис Горбуненко ку­пив маловідому КУА «Спарта» для розвитку власного бізнесу. У компанії розраховували, що це дозволить їй продавати сертифікати фондів через філіальну мережу фінустанови. До речі, говорили й про те, що на момент, коли менеджер пішов з Ро­довід Банку (Горбуненко залишив свою посаду в лютому 2009 року), у нього були інтереси в будівельному та інвестиційному бізнесах.

Взагалі, серед банкірів розвиток власних бізнес-проектів — досить поширене явище, визнає Ігор Францкевич. Наприклад, в Андрія Рожка, колишнього голови правління Ерсте Банку, начебто є робочий бізнес із виробництва і збуту дитячого харчування «Рум’я­ні щіч­ки». Деякі фінструктури заохочують таке підприємництво. Принаймні, так кажуть, наприклад, про Приватбанк. У фінустанові навіть середній менеджерський склад розвиває власні стартапи. Водночас у банках з іноземним капіталом такі задуми реалізувати набагато складніше. Їх відстежують не лише в місцевій структурі, а й у спостережних органах міжнародних груп. Сам Францкевич теж ініціював низку бізнес-проектів. Щоправда, екс-банкір запевняє, що всі вони стартували поза банківською кар’єрою. «Раніше не було на це часу, та й завдань я собі таких не ставив. Для розміщення заощаджень брав участь у простіших речах», — за­значає він. Про нинішні бізнес-проекти екс-банкір теж скромно умовчує.

В інвестиційному банкингу з паралельних проектів менеджерів виростали нові гравці. Від компаній відокремлювалися команди, які забирали з собою частину клієнтів. «Це зараз мало не єдиний спосіб появи новачків на ринку», — коментує працівник однієї з інвесткомпаній. Утім, ситуація все ж таки може змінитися. Чимдалі більше українських працівників інвесткомпаній прагнуть отримати сертифікати саморегулюючих організацій, зокрема CFA. А в таких інституціях діють кодекси етики, що забороняють використання ресурсів компанії, її клієнтської бази у власних цілях. Кодекс допускає співпрацю менеджера лише з тим клієнтом, від якого компанія з якихось причин відмовилася. Займатися проектом фахівець може лише в неробочий час.

Мале, та рідне

«Найчастіше топи наважуються на відносно невеликий бізнес. Наприклад, маркетинг-директор однієї великої девелоперської корпорації запустив мобільну кав’ярню», — розповідає проект-менеджер компанії Ward Howell Роман Бондар. Водночас, наприклад, бізнес-ангельським фінансуванням, що потребує інвестицій від $100 тис., займаються одиниці. Цим шляхом збирається піти, наприклад, Максим Куземченко, вкладаючи кошти у венчурні стартапи. Раніше він керував нерудними активами Олександра Ярославського, а зараз обіймає посаду генерального директора торгового дому Тихвинського вагонобудівного заводу.

Розмір паралельного бізнесу визначається в першу чергу доходом керівника і розміром його заощаджень. Коли людина вкладає гроші в якийсь бізнес, вона розуміє, що гроші можуть бути втрачені: у старт­апів висока смертність на етапі від року до трьох. «Відповідно поточний рівень доходу керівника має бути на тому рівні, що дозволяє відщипнути шматочок і забути про нього назавжди. Якщо топ-менеджер, наприклад, готовий інвестувати $200-300 тис. (а саме такими сумами готові ризикувати, наприклад, російські керівники), отже, його заробіток, найімовірніше, сягає мільйона доларів на рік», — пояснює Роман Бондар. В Україні таких високооплачуваних фахівців мало. Звідси й розміри стартапів — «кухонних» бізнесів, пов’я­за­них з низької витратною складовою. Менеджери, які заробляють $200-250 тис. на рік (до речі, навіть такі зарплати в Україні готові платити невелика кількість компаній), у бізнес вкладуть не більше ніж $10-30 тис. Керівники в Україні, як і раніше, працюють переважно на свої поточні потреби: купують дачі, машини, квартири, причому, як правило, у борг.

І його потрібно обслуговувати. Почасти цим зумовлено відсутність великих проектів у топів. Але є й інша причина. «Такі проекти частіше все ж таки захоплення, аніж бізнес.

І якщо вимірювати їхній успіх грошима, то вони, швидше за все, невдалі. Але ж і створювалися ці бізнеси не для заробляння грошей», — зазначає Сергій Лесик.

Велика таємниця

Керівники, зазвичай, приховують свої ділові інтереси. Ставлення власників компаній до таких починань найманих менеджерів переважно негативне. Будь-який бізнес-проект ставить під сумнів корпоративність керівника. «Крім того, роботодавець втрачає кон­троль над керівником. Адже гроші — це головний важіль впливу. І якщо в найманого менеджера є свій бізнес, то цей важіль уже не буде таким ефективним», — зазначає Ян Вілюха.

Так чи інакше, а паралельний бізнес відволікає головний ресурс фахівця — його час, особливо в тих випадках, коли топ-менеджер — акціонер, який активно приймає участь в управлінні. Але ж платить роботодавець саме за безроздільне володіння увагою найманого фахівця.

«Як говорив один із моїх роботодавців: «Хочу, щоб ваші голови залишалися порожніми від усіх турбот для мого бізнесу». Голову керівника має бути зайнято банком і банківським бізнесом, а не, наприклад, проблемами з податковою, що завітала до його власної компанії», — зазначає Ігор Францкевич. Проект не повинен знижувати ефективності працівника і входити в суперечність з інтересами роботодавця. Деякі фірми не просто не вітають, а прямо забороняють найманому менеджеру бути акціонером або інвестором у будь-якому бізнесі, і це зазначається в контракті. У найкращому разі йому для участі в проекті знадобиться згода акціонера або ради директорів. «Якщо корпоративна культура не сприймає будь-якої паралельної діяльності керівників, то ніхто не ризикуватиме своєю «великою» кар’єрою заради невеликого бізнесу», — визнає Ігор Шехтерман.

«Я не чув, щоб керівники вищої ланки великих промислових холдингів (СКМ, Інтерпайп або VS Energy) або міжнародних компаній, займалися веденням власного бізнесу», — підтверджує Роман Бон­дар. Як правило, будь-які починання керівників швидко відстежуються службою безпеки.

Конфлікт інтересів — ось, що турбує роботодавців. Якщо бізнеси розведені географічно або секторально, то можна припустити існування паралельного проекту в менеджера. Але коли бізнес у тій самій країні, у тому самому сегменті — це створює ґрунт для зловживань. Справді, приховувати свої інвестиції менеджера може змусити і природа капіталу, що вкладається в бізнес. «Адже є сфери, де відкати — норма: ритейлі, нерухомість телекомунікації. Зрозуміло, що гроші, отримані у такий спосіб, керівники намагаються не світити. Адже у власника можуть виникнути логічні запитання до менеджера, який вкладає у свій проект $200 тис., заробляючи в компанії $250 тис., — стверджує Роман Бондар. — Це головна причина, яка змушує людей приховувати свої бізнеси й не афішувати свої ділові інтереси та досягнення».

Та власники не завжди категоричні. У західних компаніях топ-менеджерів запрошують до рад директорів неконкуруючих компаній для консультування бізнесу. Так топ-менеджер отримує підтвердження статусу фахівця й ще одне джерело доходу. Що цінніший керівник, то більших винятків для себе він може домогтися. Наприклад, голова міжнародного банку Barclay Ханс-Йорг Рудольф п’ять років тому відкрив в Україні інвестиційний бутик, що займався дрібними угодами з компаніями, капіталізація яких не перевищувала $30 млн. У Barclay не було свого бізнесу в Україні, тому банк і дав згоду топу брати участь у цьому проекті. «Можливість почати свій бізнес залежить від багатьох нюансів. Великі банки часто не хочуть ризикувати, займаючись проектом, що може провалитися й завдати удару по іміджу. Тому вони й погоджуються, щоб їхній керівник зайнявся таким бізнесом. Якщо проект виявиться успішним, то банк може його згодом викупити», — пояснює Сергій Лесик. Ще один яскравий приклад лояльності власників — Григорій Гуртовий, який, перебуваючи на посаді генерального директора інвестиційної компанії «Ренесанс Капітал», є одним з акціонерів АероСвіту.

У будь-якому разі свої паралельні ініціативи керівники повинні обговорювати з акціонерами. «Коли мене запросили до групи компаній «Фокстрот», я одразу попередив власників про те, що в мене є бізнес у сфері нерухомості. Він ніяк не перетинався з бізнесом роботодавця й не віднімав у мене часу, тож проблем не виникло», — згадує колишній фінансовий директор ГК «Фокстрот» Владимир Шульмейстер.

І все ж таки рано чи пізно настає момент, коли поєднувати основну роботу і власний бізнес не просто незручно, а навіть непристойно. «Якщо менеджер успішний, тож і його проект приречений на успіх. І тут доводиться обирати, який проект робити успішним — місце роботи або свій бізнес. Не можна бути успішним навпіл», — визнає менеджер однієї з міжнародних корпорацій.