Пять ошибок при внедрении OKR

Источник: DOU

Константин Коптелов, Business Development и Strategy Manager в Eazzy, помогает компаниям налаживать процессы и коммуникации, чтобы они могли пережить масштабирование, а также более трех лет внедряет OKR, проводит по нему лекции и стратегические сессии. В этой статье он делает краткий экскурс о том, что же такое OKR и какие есть ошибки при его внедрении.

Хаоса все больше. Старые подходы перестают с ним справляться адекватно, а в некоторых сферах не работают вообще. Украинский ИТ-рынок, как мне кажется, подрос и пришел к пониманию, что невозможно управлять тем, что не измеряешь.

Понимание рождает практику. Компании ищут фреймворк для того, чтобы измерять и управлять. И находят два подхода: традиционный KPI и более гибкий OKR.

Сейчас стало модно выбирать второй, но обычно у бизнеса нет времени разбираться в отличиях. В итоге внедряется Scrum, в котором есть жесткие сроки и диаграмма Ганта. То есть мы просто берем и в коробку от iPhone кладем Nokia 1100. Инструмент хороший, проверенный, но время требует несколько других решений, технологий и подходов.

Что такое OKR

Objective and Key Results — гибкий способ управления компанией по целям. Если попытаться кратко описать разницу между KPI и OKR, то она аналогична отличию классического управления проектами (Waterfall) от гибкого.

То есть это способ поставить цели для компании на квартал и регулярно синхронизироваться по их прогрессу. Но в нем нет жестких обязательств, привязки к зарплате и оценке сотрудника. Наоборот, амбициозные, практически недостижимые цели всего на квартал, которые еще и могут внутри квартала меняться.

Типичный OKR состоит из двух частей:

1. Цель (objective), которая эмоциональна, мотивирует, вдохновляет и дает драйв.
2. Координаты (key results), с помощью которых мы отслеживаем дорогу к цели. Успеваем? Нужно поднажать или все же стоит менять цель? Туда ли мы идем или запутались в изменениях и творческих порывах и пошли вообще в другом направлении?

Принципы OKR

Важен не только формат, но и принципы, которые закладываются в OKR:

1. Публичность и доступность — все могут видеть цели и координаты всех.

2. Амбициозность — некоторые, но не все из целей в 5-10 раз больше обычной планки, чтобы стимулировать сотрудников искать новые подходы и нестандартные решения.

3. Не привязаны напрямую к системе оценки и оплаты труда, чтобы сотрудники не боялись ставить себе достаточно амбициозные цели и при этом не появлялось лишнее желание «поиграть в цифры», «взломать систему».

4. Регулярность сверки — синхронизация по OKR должна происходить не реже чем раз в две недели. Иначе система не сможет вовремя подсказать, что нам нужно корректировать курс.

5. Как можно меньше целей и метрик, чтобы мы могли сфокусироваться, как лазер, и сделать прорыв, вместо того чтобы просто «понадкусывать» несколько направлений.

6. 30/70 или 60/40. OKR не спускаются полностью сверху вниз, как это часто происходит с KPI. На 30-40 процентов цели и координаты даются руководством, на 60-70 их создают сотрудники. Получается процесс совместного творчества, способствующий тому, что подходы, стратегия и тактика будут больше соответствовать реальному положению дел.

7. Квартальность. Цели и координаты ставятся на квартал четко, а на год ориентировочно, размыто и карандашом. Это дает сочетание гибкости за счет способности быстро реагировать на изменения рынка и четкости за счет планирования хоть все же и на небольшой промежуток времени.

8. Показатели — это координаты. Иногда компании используют показатели как ориентир или способ стимулирования. В OKR мы их используем как координаты в GPS-трекере. Они помогают нам придерживаться пути, регулировать скорость, вовремя менять тактику. И что очень важно в любом бизнесе, сообщают окружающим о том, где мы и куда идем. Это важно для того, чтобы вся компания работала как слаженный, но гибкий и адаптирующийся организм.

Где начинаются сложности

Все звучит хорошо, просто и правильно. Но как только начинаешь внедрять это на практике, появляются препятствия. Кто-то не хочет достигать целей, если они не привязаны к зарплате, кому-то не удается сформулировать адекватные координаты, кто-то не хочет делиться прогрессом. Проблем много. Большинство из них связаны с тем, что подход OKR рассчитан на несколько другой менталитет. Например, в этих ваших Америках люди со школьной парты комфортно себя чувствуют, когда ставят заоблачные цели. Они умеют включать амбиции, адекватно работать с ними, умеют синхронизироваться, давать обратную связь и поддержку друг другу, не играются в цифры и не взламывают систему. Конечно, в каждой семье свое солнышко, поэтому и там бывают разные типажи.

Справедливости ради стоит отметить, что и у нас есть довольно развитые сотрудники, которые работают над собой, но, к сожалению, это пока еще не прошито в нашей культуре и генетическом коде. Как итог, использовать OKR подход сразу, без правильного внедрения и подготовки — это способ получить немного более красивые KPI, которые теперь и не факт еще что работают. Потому как утратили жесткость и способность «погонять» сотрудников, зато не приобрели плюсов, которые дает полноценная система.

Когда компания задумывается над внедрением у себя OKR, ей стоит помнить, что это потребует серьезной трансформации корпоративной культуры: работы над эмоциональной зрелостью сотрудников, их самостоятельностью, умения брать на себя ответственность, сотрудничества с коллегами и навыков давать обратную связь.

Хорошая новость в том, что необязательно это все делать за одну ночь. OKR тоже можно внедрять спринтами. И самое правильное — это проанализировать особенности вашей компании, чтобы понять, какие стороны сильные, какие слабые, на основании этого выработать гладкую и постепенную стратегию изменения.

Тогда вместо героического внедрения OKR за две недели, вы получите тихий, спокойный, но очень эффективный и результативный проект, который продолжит свою жизнь даже после того, как собственник перестает следить за всеми показателями на каждом уровне.

Правильный подход — выделить некоторое количество людей, чаще всего это совет директоров плюс до десяти агентов влияния, обучить этих людей правильному пониманию принципов и логики OKR. После разбить внедрение на этапы и начать. Главное — не повторять ошибок, которые до вас совершили уже десятки компаний.

Ошибка 1. С ходу набросать себе 5 целей и по 5 метрик в каждой

Такая история часто возникает в компаниях, в которых до этого почти не было никакого планирования. Прочли книжку «Измеряйте самое важное» (Measure What Matters) Джона Дорра (John Doerr). Поняли, что должно быть не больше 5 целей и не больше 5 метрик для каждой цели. «Нет времени объяснять, начальство сказало ставить цели, вперед!» А задач-то и целей много, столько всего не сделано! И сколько еще предстоит не сделать!

Иногда действительно команда останавливается на отметке в 5 целей по 5 метрик. Я сталкивался со случаями, где 5 целей и 7 метрик в каждой. Максимальное число, которое попадалось за три года консалтинга в этой теме, 12 целей и метрики в каждой из них.

Это слишком много. По опыту скажу, что на уровне компании максимум 3 цели, на уровне департамента — 2, на уровне отдела — 1. А в идеале еще меньше. На уровне компании 1 цель — вообще превосходно. Почему? Сила фокуса.

Ко мне однажды пришла компания, в которой у каждого топа было по 3 цели и по 4-5 метрик у каждой. Моя рекомендация заключалась в том, чтобы оставить по одной. Команда ТОПов приняла решения взять на себя повышенные обязательства и оставить как есть. Они молодцы, что делали регулярную сверку. В итоге через полтора месяца количество целей на ТОПа сократилось до двух, а еще через три недели до одной. К сожалению, эта одна, в большинстве случаев, не была достигнута тоже.

Лучше поставить по одной цели на квартал и по одной их достичь, и в конце квартала получить 4 достигнутые цели. Чем сразу ставить по 4 и в конце не достичь практически ничего.

Помните про силу фокуса!

Ошибка 2. Взять просто KPI и сделать более амбициозные

Ошибка в том, чтобы просто взять KPI, которые были, увеличить их в 5 раз, добавить сверху вдохновляющий заголовок и сказать: «Ребята, у нас OKR!» Но так это не работает! Люди не чувствуют связи с цифрами или просто красивыми названиями.

Это часто приводит к другой распространенной ошибке. Сотрудники, один раз услышав, что можно амбициозные цели выполнять на 60-70%, у себя в душе получают индульгенцию на то, чтобы не доделывать, не дожимать. И потом, когда у них спрашивают: «Ну как, эта цель сделана?», — они говорят: — «Ну, на 60% сделали». И дальше идут.

Это приводит к тому, что сотрудники начинают воспринимать OKR как просто еще один способ получить от них больше результатов, не повышая заработной платы.

У меня был клиент, который гордился тем, что у него в компании OKR. Он попросил меня проконсультировать по одному из багов, который обнаружил: все цели достигаются максимум на 50-55%. Я пообщался с сотрудниками и в их речи услышал, «так это цель на 60%». Сотрудникам не точно донесли зачем нужны амбициозные цели. У них выработалась такая логика: любую цель можно выполнить на 60% и это ОК. А поскольку человек, который метит в 60%, часто не добегает до финиша, то и в среднем цели выполнялись наполовину. Это очень сильно подрывало веру в этот подход. Очень быстро сотрудники решили, что OKR — это просто очередной «бзик» руководства. «Ну, хочет он цели и цифры, нарисуем, нам не сложно». Потребовался полный перезапуск OKR в этой компании.

Ошибка 3. Не измерять движение по мере

Люди привыкают, что сверяться по показателям нужно либо когда этого потребовали, либо перед выплатой бонусов. В случае OKR обязательно делать сверку регулярно. И не реже, чем раз в две недели.

В этом случае OKR выполняет свою функцию — быть координатами.

Представьте, как если бы вы решили поехать, например, в Одессу. Включили GPS-навигатор, чтобы сверяться с дорогой, и за весь путь посмотрели на него всего два раза — на старте и уже на финише. Если вы дорогу знаете, то и так доедете без навигатора, он не нужен. Но так можно достигать только привычных, понятных и простых целей. А если вы дороги не знаете и не смотрите на навигатор достаточно часто, то любой поворот может завести не туда и вы все дальше уйдете от своей цели. А узнаете об этом совсем поздно.

Установите конкретный день недели и делайте в этот день сверки еженедельно без исключений.

Ошибка 4. Использовать показатели, которые непонятно, как считать

Мне однажды прислали на ревью «Увеличить NPS (Net Promoter Score) в 3 раза». Амбициозно. Я смотрю и понимаю: «Классно, вдохновляет. А сейчас какой показатель?» Мне отвечают: «Не знаем».

Как же вы тогда по такой метрике будете отслеживать продвижение к цели?

В случае NPS это не заново что-то пересчитывать, это надо прямо инструмент внедрить. То есть создать возможность голосовать, вставить ее в сайт, внедрить в письма и т. д. То есть у вас из трех месяцев квартала, которые вы выделили на повышение NPS, в лучшем случае 1-2 месяца уйдет на внедрение самого NPS. И когда вы будете раз в две недели делать срез, у вас будут спрашивать: «Что по этому OKR?» Все, что вы сможете ответить: «Да нет, еще и нечего считать». Это будут цифры ради цифр, неживой KR. Поэтому лучше поставить KR «внедрить систему NPS», где в скобках указать: это проект, в котором 54 задачи. И отслеживать прогресс по этой метрике на основании сгорания этих 54 задач.

Когда вы формулируете показатель в KR, думайте, как вы будете его считать. Это раз. Второе, принимайте во внимание, что показатели — это координаты. Они должны сообщать окружающим о вашем прогрессе, чтобы они тоже могли адаптировать свои задачи.

Ошибка 5. Излишняя амбициозность и торги по целям и метрикам

Есть цели амбициозные и недостижимые, а есть нереальные. Недостижимые — это когда ты знаешь, что надо сделать что-то out of the box, только приблизительно понимая, как этого достичь. Под недостижимостью мы понимаем недостижимость в конкретный промежуток времени. За квартал недостижимы, но за год, в принципе, мы могли бы.

А есть нереальные, которые вообще никак не достичь в этой компании. «Увеличить конверсию посадочной страницы до 100%». «Увеличить NPS до 100%». Нереальные цели не надо ставить. Лучше себе ставить спокойные операционные цели, амбициозные, но достижимые земными людьми, например: «Увеличить до 60%». Потому что люди смотрят на нереальные цели и серьезно их не воспринимают. Они видят: «Сделать конверсию посадочной страницы до 100%» — и думают: — «Я займусь пока другими, так как это явно неконкретная цель, непонятно, что с ней делать. Как ни трудись, достичь ее невозможно». Стоит такого избегать.

Вместо итогов

Конечно, выше рассмотрены не все ошибки, с которыми я столкнулся за три года обучения и внедрения OKR. Подсуммировать хочется небольшим чеклистом для тех, кто только начинает формулировать свои OKR.

Убедитесь, что все ваши цели соответствуют критериям:

• установлены на квартал;
• KR-измеримы (как минимум, «выполнено/не выполнено»; подходит, но такого варианта лучше избегать);
• цель — лишь заголовок ЧЕГО мы хотим достичь;
• цель помогает достичь целей более высокого уровня или в нее могут сделать вклад другие команды;
• у вас не более 3-5 целей, а в идеале — всего одна;

Убедитесь, что все ваши ключевые результаты соответствуют критериям:

• 70% и более целей установлено «снизу вверх»;
• цели четко и однозначно измеримы;
• прогресс проверяется минимум раз в две недели (в идеале — раз в неделю);
• цели разделены на операционные и амбициозные.

Иллюстрация: ClickUp