Пан приїхав

Автор: Дар'я Черкашина, щотижневик "Контракти" (№20, травень 2008)

Іноземних топ-менеджерів чимдалі більшає, позаяк в Україні можна швидше зробити кар'єру.

«Останнім часом у нашій базі дедалі частіше з’являються резюме іноземців, які претендують на керівні посади в Україні, — розповідає Валентин Тимошенко, директор компанії Management Consulting. — Багато іноземців, які працювали в нас і поїхали після закінчення контракту, намагаються повернутися». Така ситуація тільки на руку власникам українських компаній: тепер і вони все частіше беруть на роботу іноземних керівників.

Провідники на IPO

У транснаціональних компаніях найчастіше призначають топ-менеджерами іноземців тому, що в Україні складно знайти фахівця з відповідним досвідом і знаннями. «У нашій компанії, — розповідає Марчел Мартін, генеральний директор компанії «Кока-Кола Беверіджиз Україна», — є правило: посаду кантрі-менеджера може обіймати тільки людина з міжнародним досвідом управління, тобто яка обіймала керівну посаду не менш ніж у двох країнах. Коли компанія «Кока-Кола» прийшла в країну, українських топ-менеджерів з таким досвідом практично не було. Та й зараз їх, до речі, знайти нелегко».

Крім бажання мати досвідченого керівника транснаціоналів також спонукє страх перед чужою країною. «Нерідко в іноземних компаній рівень довіри до українських топ-менеджерів дуже низький, — пояснює Валерій Марцинович, кантрі-менеджер консалтингової компанії НАУ Group Ukraine, — особливо якщо компанія тільки виходить на наш ринок. Збираючи інформацію про країну, власники можуть наслухатися різних історій, тому, побоюючись неефективного управління і зловживань, воліють призначати на ключові посади своїх, перевірених керівників».

Крім того, корпорації керуються і раціональнішими мотивами. Наприклад, бажанням створити стандартну модель свого бізнесу в черговій країні, впровадити класичні для компанії методи ведення операційної діяльності, фінансової звітності, логістики. «З цієї причини вищий менеджмент транснаціонального підприємства шукає на посаду керівника не просто іноземного фахівця, а управлінця однієї зі своїх структур в іншій країні», — каже Марцинович.

Вітчизняні ж компанії, полюючи за іноземними керівниками, ставлять інші цілі. Перша — поступовий вихід українського бізнесу на міжнародний рівень. А змагатися із західними підприємствами можна, лише застосовуючи світові стандарти управління й сучасні технології. Для їх упровадження, власне, і запрошують іноземців.

Якщо йдеться про співпрацю з іноземними інвесторами, експат не лише виконує управлінські функції, а й працює на імідж компанії. «До моїх обов’язків передусім входить побудова відносин з міжнародним бізнесом, іноземними ЗМІ та іншими закордонними організаціями, — розповідає Джок Мендоза-Вілсон, директор із міжнародних зв’язків та відносин з інвесторами ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент». — Я отримав цю посаду, бо мав досвід роботи за кордоном».

Валерій Марцинович зазначає, що іноземному керівникові дуже важливо не тільки розробити і впровадити якусь бізнес-систему, а й забезпечити її дієвість після свого відходу. «Останнє найскладніше, — пояснює він. — Я зустрічав чимало експатів, які налагоджували ефективні бізнес-процеси у керованих ними компаніях. Але після їх звільнення такі моделі виявлялися нежиттєздатними».

Шукачі пригод

Фахівці з управління персоналом зазначають, що експат — це швидше людина з певним способом життя, яка якщо вже почала їздити по світу, то зупиниться, тільки вийшовши на пенсію. «Багато резюме іноземних громадян, які прагнуть переїхати і працювати в Україні, зараз буквально рясніють країнами США — Україна — Німеччина — Україна», — зазначає Валентин Тимошенко. Так, Марчел Мартін за 15 років роботи в компанії «Кока-Кола» змінив десять посад у різних куточках світу. В Україні він працює вже вдруге.

Високооплачуваних трудових мігрантів приваблює можливість швидкої кар’єри на «дикому», «цілинному» ринку. У той час як західноєвропейські компанії приречені на повільний розвиток, у вітчизняного бізнесу є шанс за кілька років заповнити ту чи іншу нішу або завоювати істотну частку ринку.

«Нерідко причиною переїзду в іншу країну стає саме бажання працювати на ринку, що розвивається, де можна досягти успіху, проявити себе, — каже Валентин Тимошенко. — Таких людей не приваблює спокійний, повільний бізнес із поступовим незначним зростанням прибутку та оборотів». Його думку підтверджує і сам Марчел Мартін: «Мене не спокушає робота в головному офісі, цікаво розвивати бізнес у різних країнах. Приміром, Україна ще 6 років тому була однією з найслабших за розвитком нашого бізнесу в Східній Європі. Сьогодні ж тут динаміка швидша, ніж в інших країнах регіону».

«Я не міг не скористатися можливістю влаштуватися в компанію, яка навіть за міжнародними стандартами є представником великого бізнесу, а також працювати на такому перспективному і динамічному ринку, як Україна», — розповідає Джок Мендоза-Вілсон.

Не останню роль під час ухвалення рішення про переїзд в Україну відіграють і суто людські пристрасті, амбіції, бажання зробити кар’єру. «Це ще один важливий мотив — влада, велика відповідальність і широкі можливості, які фахівець навряд чи зміг би отримати на батьківщині за такий короткий термін», — міркує Ольга Міклашевська. «У нашій країні в багатьох галузях ще триває період накопичення капіталу. Такого в Європі вже ніде немає, — каже Дмитро Клим, директор компанії Action Group. — У себе на батьківщині у 30-40 років здобути посаду генерального менеджера експату було б дуже складно, там таких фахівців уже вистачає».

Робота у нашій країні приваблює іноземців і високими заробітками. «Сьогодні в Україні оклади керівників так стрімко зростають, що якщо не перевищують, то часто є порівнянними з доходами топ-менеджерів за кордоном», — вважає Марчел Мартін. Підтверджує слова колеги і Джок Мендоза-Вілсон, зауваживши, що запропонована йому зарплата виявилася «досить привабливою», крім того, до неї додавався непоганий компенсаційний пакет. «Іноземний топ-менеджер може обійтися компанії дорожче від українського не так через різницю в окладі, як через великий компенсаційний пакет», — каже Дмитро Клим.

До стандартних складових компенсаційного пакета українські рекрутери зараховують оплату оренди житла, послуг персонального асистента, який за сумісництвом є і перекладачем, а також страховку.

Іноді компанії компенсують витрати на авіаперельоти самого менеджера-іноземця та членів його сім’ї і навіть оплачують комунальні послуги, рахунки з ЖЕКів. «У Києві є кілька дорогих іноземних шкіл з вартістю навчання до $1,3 тис. на місяць, де займаються діти іноземних керівників. Їхнє навчання оплачують підприємства, на яких працюють їхні батьки», — каже Валерій Марцинович.

Залежно від рівня топ-менеджера і його запитів оклади коливаються від $5 до $20 тис. на місяць і вище. У деяких випадках вартість додаткових послуг, що входять до компенсаційного пакета, може становити близько $5 тис. на місяць і більше.

Простіше утримувати, ніж звільнити

Крім стандартної системи оплати для будь-якого керівника вищої ланки (фіксований дохід плюс бонуси, які за результатами великого проекту можуть сягати двох або трьох розмірів річного окладу) є і нестандартні види заохочення. Так, у компанії «Кока-Кола Беверіджиз» кілька років тому було введено бонуси за «виховання» керівників підрозділів.

«Щороку ефективність моїх підлеглих менеджерів оцінюють у головному офісі в Афінах, — розповідає Марчел Мартін. — Підрахувати, наскільки моя робота з «вирощування» керівників є ефективною, досить просто, тому що показники кожного з них порівнюються з попередніми за аналогічний період».

Певні істотні бонуси Марчелу Мартіну надають і за такий показник, як повернення інвестицій. А якщо відповідний план не виконується, топ-менеджера взагалі можуть звільнити з обійманої посади.

Якщо бонуси топ-менеджери отримують за якийсь фінансовий успіх, то виплати після звільнення здійснюються автоматично, незалежно від буд-яких показників. «У деяких компаніях експатам надають можливість отримати «пенсію», — розповідає Ольга Міклашевська. — На річний дохід топ-менеджера нараховується певний відсоток, а накопичена сума виплачується йому після закінчення терміну контракту».

Відповідно до стандартного західного контракту менеджер має знайти або виховати свого наступника. «Це звичайна практика, коли у разі розриву трудових відносин я повинен буду допомогти знайти підхожу кандидатуру на своє місце, передати свій досвід, знання і вміння колегам», — каже Джок Мендоза-Вілсон.

Залежно від того, як пішов експат і які компенсації були передбачені в контракті, управлінець одержує при звільненні суму, еквівалентну 3-6 місячним окладам. Але тільки у випадку, якщо компанія зі своєї ініціативи розриває контракт. «У моїй практиці був випадок, коли керівництво знайшло ефективнішого менеджера для представництва в Україні до закінчення контракту попереднього топа, — згадує Валентин Тимошенко. — Компанії довелося формально залишити колишнього топ-менеджера зі збереженням усіх виплат і бонусів, тоді як реально цю посаду вже обіймала інша людина. І це було дешевше, ніж розірвати контракт через суд».

Труднощі перекладу

«У кожній країні є своя специфіка, і найскладніше для іноземця — зрозуміти менталітет людей: що і як їх мотивує, що є важливим у їхньому житті, — каже Марчел Мартін. — Але тут я не залишаюся сам. У мене є команда. Приміром, наш керівник із персоналу — українка, яка допомагає мені в питаннях взаємодії з працівниками».

«Дуже важливо, щоб компанія чітко розуміла, з якою метою наймає іноземного менеджера. Якщо власники бізнесу мають намір зав’язувати тісні відносини із Заходом, то експат буде ефективним на своїй посаді, — міркує Ольга Міклашевська. — Якщо ж діяльність компанії передбачає тісніше спілкування з українським ринком, чиновниками, бізнес-середовищем, то в таких питаннях іноземець, можливо, не найкраща кандидатура».

Валентин Тимошенко також зауважує, що серед іноземців частіше, ніж серед українців, зустрічаються особистості, які категорично не визнають ніяких інших шляхів вирішення проблем, окрім законних. «У такому разі можуть виникнути певні труднощі й деякі бізнес-процеси сповільняться», — каже Тимошенко.

Джок Мендоза-Вілсон також вважає, що з питаннями, пов’язаними зі специфікою співпраці з держструктурами, а також із взаємодією з правовою системою і національними ЗМІ краще впорається місцевий менеджер. Водночас він підтверджує і слова колеги Марчела Мартіна, зауваживши, що серед основних труднощів, безумовно, слід назвати все, що стосується культури і добору кадрів.

«У юридичних та фінансових питаннях у мене так само, як і в кадрових, є помічники, — каже Марчел Мартін, — вони знають усі тонкощі законодавства, специфіку ринку і допомагають мені».

Незнання побутових дрібниць також нерідко призводить до труднощів у бізнес-процесах. «Проблеми можуть виникати через незнання наших звичаїв, небажання розуміти і розбиратися в нюансах комунікації, властивих нашій культурі та економіці, — розповідає Ольга Міклашевська. — В одній досить великій компанії було коло топ-менеджерів, які спільно приймали рішення, серед них був й іноземець. Він звик до того, що на Заході працівники однієї компанії всі питання та пропозиції надсилають один одному виключно електронною поштою, і чинив так само і в Україні. Дуже часто така дрібна деталь затягувала прийняття важливих рішень і викликала нерозуміння з боку експата. Він, не отримавши відповіді, робив висновки про колег і їхнє ставлення до бізнесу. Іноземець просто не врахував, що ми частіше спілкуємося по інших каналах внутрішньої комунікації, що нам простіше зателефонувати чи особисто зайти, а ось звичка перевіряти e-mail щоп’ять хвилин не властива корпоративній культурі українських компаній».