Performance management: співпраця чи внутрішня конкуренція?

Хоча деякі організації використовують ранжування працівників як засіб підвищення їхньої ефективності, чимало фахівців вважають, що цей інструмент практично ніколи не дає очікуваних результатів. Зокрема, Ерік Морелло (Eric Morello), старший менеджер дослідних проектів у Top Employers Institute, зазначає, що складання рейтингів взагалі несумісне з ефективним управлінням продуктивністю працівників, а тому організаціям слід застосовувати дієві системи зворотного зв'язку та коучинг.

Морелло пропонує наступні засади, котрі, на його думку, є основою формування культури високої продуктивності.

Зорієнтованість на тривалу перспективу

Стати топ-виконавцем дуже непросто, ще складніше зберегти ці позиції. Тому різноманітні системи управління продуктивністю персоналу, які використовують провідні гравці, зорієнтовані не на оцінювання діяльності працівників на певному часовому проміжку, а на довгострокову перспективу. Завдяки цьому таким компаніям вдалося привнести врівноваженість та структурованість до раніше дуже складного та волатильного робочого середовища.

Формулювання реалістичних та вимірювальних цілей

Цілі повинні бути досяжними та гнучкими. Тому найкращі організації світу мають дієву систему перегляду цілей, покликану забезпечити їхню відповідність актуальним потребам бізнесу. Крім усього, це спонукає персонал вдосконалювати свої навички та набувати нові вміння. Також слід пам’ятати, що люди працюють із більшою віддачею, коли розуміють, як їхні індивідуальні цілі вписуються в процес втілення стратегії компанії.

Визнання критичної значущості ролі людей

Якщо благополуччя працівників залежить від успішності бізнесу, то останнє ґрунтується на результативній праці людей. Світові лідери дуже добре розуміються на динаміці цього симбіозу, а тому забезпечують для свого персоналу гідні умови праці та надають різні пільги. Зрештою, будь-яка фірма мусить знаходити час на те, щоб з’ясувати, як відчувають себе в ній співробітники та якими є їхні потреби.

І ще одне: працівники демонструють максимально високий рівень залученості, якщо їхні індивідуальні цінності органічно вписуються в загальну філософію організації. Тоді люди знаходять значущість у навіть найбільш рутинній роботі та відчувають, що мають моральні зобов’язання перед колегами.

Подяка замість ранжування

Хоча сказати працівникові «дякую» простіше простого, в багатьох компаніях менеджери «забувають» це робити та воліють покладатись на рейтинги. Але ранжування ґрунтується на внутрішній конкуренції, що, зрозуміло, ніяк не сприяє досягненню спільних цілей — навпаки, створює перепони у вигляді інтриг, підставлянь та різноманітних проявів нездорової боротьби за увагу босів. Якщо ж організація функціонує на засадах відкритості та довіри, в ній немає місця для такого розподілу персоналу на «кращих» і «гірших», а оцінювання роботи людей здійснюється на підставі прозорих та дієвих атестаційних систем. Звісно, кожний індивід робить помилки і завжди має над чим попрацювати — тому менеджери мусять навчитися надавати зауваження в конструктивний і тактовний спосіб.

Добре налагоджений діалог

Сьогодні вміння та бажання компанії вести відкриту розмову між представниками різних ієрархічних рівнів — базова необхідність. Проте розмова не може перетворюватись на монолог. Потрібен саме діалог між управлінцями та їхніми підлеглими. Це не просто дасть змогу людям відчути, що їх «чують», але й сприятиме формуванню по-справжньому конструктивних стосунків між обома сторонами, що у підсумку конвертується у підвищення продуктивності організації.

Прийняття правила «одна голова добре, а дві краще»

Битви виграються не одними лише, хай навіть дуже талановитими, генералами, але й армією відданих справі солдатів. Аналогічно, організаційних цілей можна досягти тільки об’єднавши зусилля багатьох людей. Тому варто врахувати, що однією із основних передумов продуктивної командної роботи є відмова від ранжування та впровадження дієвих систем надання зворотного зв’язку. Якщо кілька індивідів об’єднуються у високоефективну команду, вони можуть здійснювати дива в плані досягнення вражаючих результатів, у першу чергу тому, що безперервно розвиватимуть та підтримуватимуть один одного. Напевно, однією із найвагоміших переваг командної роботи є практика застосування колективного інтелекту або консультування з тими членами групи, хто має спеціалізовані знання з цього чи іншого питання чи певний релевантний досвід.

Тож компанії мусять визначити, що для них важливіше — стимулювання внутрішньої змагальності або культивування співпраці, що в першу чергу означає вичавлювання всього, що може спричиняти протистояння та розділ працівників.

За матеріалами "Manage, don’t measure. Thank, don’t rank", HR Insights Blog.

Ілюстрація: Depositphotos.com