Персональная бизнес-модель

Автор: Диана Чернявская
Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ"

Чтобы не пришлось выбирать между работой и жизнью, создайте такую работу, которую вы заслуживаете!

Диана Чернявская

Зачем

Удивительно, что 99% людей представляют, чем они хотели бы заниматься большую часть своей жизни и какая работа принесла бы им удовольствие. При этом то же количество людей вместо того, чтобы заниматься своим любимым делом, ходят на нелюбимую работу, даже будучи востребованными, не удовлетворены своими профессиональными результатами и все еще продолжают разделять жизнь на рабочую и личную.

Что же мешает нам заниматься тем делом, которое приносит удовольствие и позволяет профессионально самореализоваться? Ответ — внутри нас. Мы часто не можем определить и раскрыть свои таланты и сильные стороны. Стараемся вписаться в общество, выполнить волю родителей, пристроиться в жизни, соглашаясь на работу, которая обеспечит нам материально достойное существование — достойное по меркам того же сообщества.

Мы смирились с тем, что наши уникальные персональные ресурсы — что-то незначительное. Мы не считаем, что способность видеть главное или сосредоточиться на одной задаче — сильная сторона, уникальный талант, доступный далеко не каждому. Жажда жизни, способности быстро восстанавливаться после провала или видеть, как можно что-то улучшить, — это гигиенические характеристики, которыми должен обладать каждый человек, а значит этот талант есть у всех, и нечему тут радоваться.

Многим из нас сложно определить свои таланты и сильные стороны до тех пор, пока кто-то не скажет нам, что мы в чем-то талантливы или сильны и что завидуют нашему умению делать что-то.

Возможность отказаться от развития своих сильных сторон, сфокусироваться на исследовании, развитии и максимальном использовании собственных уникальных внутренних ресурсов и начать строить счастливую профессиональную карьеру нас порой больше пугает, чем перспектива остаться неудачником в стабильной корпоративной среде.

Строим персональную бизнес-модель

Я не призываю вас идти в стартап, становиться предпринимателем или независимым консультантом. А просто хочу, чтобы вы трезво посмотрели на себя как на ресурс, уникальный продукт, систему, которая имеет врожденную способность саморазвиваться или саморазрушаться. В течение нескольких лет я пыталась изобрести инструмент, который позволил бы один раз оценить человека по всем важным параметрам и помочь ему найти работу своей мечты. Изучая модели компетенций, коучинг по постановке целей — а есть ли у вас мечта? — я пыталась «одеть» маркетинговую модель 4Р на сотрудника, искала инструменты для оценки потенциала. Но мне все время чего-то не хватало.

Персональную бизнес-модель как инструмент вряд ли можно назвать панацеей в создании работы своей мечты. Но в этом инструменте точно есть правильная логика, понятная структура и свободное пространство для уникального содержания, которым каждый может его заполнить.

Прежде чем приступать к работе с моделью, определите, для какой роли вы ее создаете. Персональная модель директора по стратегии фармацевтической компании будет отличаться от модели ангела инвестора в инновационные стартапы. А если роль выбрать сложно, просто начните инвентаризацию своих интеллектуальных, эмоциональных и материально технических ресурсов.

Персональная бизнес-модель состоит из девяти блоков, которые необходимо заполнять в определенном порядке. Лучше сначала ответить на вопросы двух ресурсных блоков: (1) Что у вас есть? и (2) Что вы лучше всего умеете делать? В зависимости от того, какой цели вы отдадите предпочтение для создания своей персональной бизнес-модели, необходимо сделать генеральную уборку в закромах своей личности и отыскать таланты и сильные стороны или создать модель будущего Я. От этого зависит то, на какие вопросы вы будете отвечать сразу, а на какие — позже.

Итак, цель — генеральная уборка. Записывайте все, чем вы обладаете и на что способны. Подсказка: если вам сложно себя похвалить или не хватает смелости признаться, насколько вы талантливы, спросите у своих коллег, руководителя, подчиненных, какие сильные стороны они видят в вас, за какую помощь они вам благодарны. Не хотите спрашивать — вспомните, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются другие. Это тоже может навести вас на верный след.

Ключевые ресурсы и виды деятельности

Если вы и так знаете, что у вас есть, создавайте персональную модель будущего (вы потом сможете оценить свои ресурсы и понять, чего вам не хватает в этой модели). Для начала спросите себя, что вы лучше всего умеете делать и какие виды деятельности вам приносят наибольшее удовольствие. Какие пять ключевых видов деятельности с легкостью передали бы коллегам, а какие хотели бы делать сами?

Подсказка: ключевые виды деятельности — это ваши знания, навыки и умения в профессиональной сфере или в зоне интересов. Это все то, что вы можете делать руками или головой. Навыки Excel, Word, Coral Draw, Web Design тоже сюда относятся.

Не забывайте, что умение быстро находить ошибки в финансовых отчетах на 100 страниц, вдохновлять людей на создание креативных презентаций, эмпатия, знания языков, умение составлять бюджет — это тоже ресурсы, которые делают вас уникальными и могут быть важнее сертификатов и дипломов. Выпишите все, что характеризует вас и приносит вам удовольствие: все в копилку знаний о себе.

Старайтесь быть максимально конкретными: обширный опыт в управлении проектами лучше оформить на языке цифр — 15 проектов, пять лет работы, управление проектными командами и проч.

Предположим, что вам нравится ваша позиция, компания, в которой вы работаете, и вам просто нужно структурировать свои мысли или расставить приоритеты. Ведь вы можете многое, но это множество вызывает стресс и не дает удовлетворенности.

Ответьте себе честно на вопрос: какие виды деятельности вы хотели бы оставить себе? От чего отказались бы? Наш старший аналитик честно признался, что вести встречи и продавать проекты внутри организации — задачи, которые вызывают у него стресс, и которые он выполняет на 3+. В то же время фокусировка на отчетах, графиках, более глубоком анализе информации позволила бы 80% проектов отдела выполнять в рамках бюджета и заканчивать вовремя.

Проверьте, чтобы виды деятельности, которые вы оставили, были подкреплены ресурсами. Если вы хотите оставить себе управление проектами, то у вас должны быть знания того, как ими управлять, опыт (желательно) и, может быть, команда и бюджет.

Партнеры в модели — люди, компании, команды, помогающие вам создавать ценность для клиента.

Кто ваш клиент, и какую ценность вы создаете

Если вам удастся определить, в чем ценность вашей деятельности для клиента, считайте, что вам обеспечен успех. Ценность в персональной бизнес-модели отвечает на вопрос, почему клиенты выбирают именно вас или почему с вами хотят работать самые талантливые сотрудники компании.

Ценность. Старший аналитик, упомянутый выше, с первой попытки быстро определил, что его клиент — руководитель отдела, а ценность его в том, что он предоставляет своему руководителю точные отчеты, не требующие доработок и переделок. Скучная ценность, не правда ли? Да и компьютер может сделать то же самое. Проверка отчета — это скорее обязательное требование, за которое сотрудник получает зарплату. Чтобы понять, в чем ваша ценность для клиента, важно посмотреть на свою работу глазами клиента: что он любит в вашей работе, за что он вам благодарен? Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, что одна из важных ценностей клиента — быть успешным профессионалом, стремиться к тому, чтобы его ценили и уважали как коллеги, так и руководитель. Ценность нашего аналитика в том, что он помогает достигать успеха своему руководителю.

Истинное понимание ценности, которую вы создаете для клиента, — еще один подарок, который вы можете сделать себе и, что очень важно — заработать на этом впоследствии.

Если вы заполните четыре блока: ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, клиенты, ценность, то работа на 80% сделана. Остальные блоки важно заполнять, когда вы точно определили свою роль, для которой создаете модель, своего клиента и ценность для него.

Вы, наверное, очень удивитесь, узнав, что два таких важных блока, как издержки и выгоды, остались не у дел. А вот это совсем не зря. Если вы создаете свою будущую модель, то подумайте о том, какие нематериальные выгоды вы получите, а от каких издержек избавитесь. Если же вы все еще занимаетесь генеральной уборкой, то, наоборот, подумайте о том, какие издержки у вас есть сейчас материальные и нематериальные, и что вы получаете за то, что несете эти издержки. Если издержки больше, чем выгода, то пора что-то менять.

Вашу стоимость на рынке определяет только ваш клиент, и это напрямую зависит от того, насколько ваша ценность высока для него. В связи с этим и существуют механики, знающие, куда ударить, и получающие за это $1 тыс., из которых $1 за удар молотком, а $999 — за знание, в какое именно место нужно бить.

Если вы инноватор-предприниматель, то в ресурсах у вас могут оказаться ваши знакомые и друзья, ваша сеть контактов, опыт работы в дизайнерской или IТ-студии, знания, умение рисковать и чувствовать бизнес-тренды, а также мотивировать и вдохновлять людей на то, чтобы присоединиться к вашему проекту. Таким образом, в ключевой деятельности можно находить новые инновационные решения, подбирать и вдохновлять команду, продвигать проект. Большим подспорьем будут навыки убеждения и презентации. Их тоже нужно добавить в ресурсы, но пометить как нужные вам. Таким образом они попадут в те зоны развития, которые вы или приобретете сами, или найдете себе партнера, который будет делать это с вами и для вас.

Об авторе:

Диана Чернявская, руководитель консалтинговой компании Partnerships Academy, консультант по организационному развитию и HRM, коуч по развитию сильных сторон и талантов в командах.