Время лидеров-старейшин

Автор: Юлия Филипповская
Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№6, 2012)

В будущем лидером будет не тот, кто знает, куда идти и что делать, а тот, кто сможет за пять минут выстроить отношения с любым человеком, даже врагом. Будущее лидера в умении по-новому управлять сложными процессами, происходящими в личной жизни человека, в семье, команде, организации, стране.

Пару лет назад на одном из семинаров об этом говорил Макс Шупбах, основатель Института глубинной демократии, международного аналитического центра и института лидерства, признанный консультант, психолог, тренер компаний из списка FORTUNE 500, среди которых Apple, American Express, Microsoft, IBM и др.

Отношения сами по себе не построят бизнес, в нем должна заключаться идея, бизнес-модель. Но бизнес без навыков построения долгосрочных отношений с партнерами, клиентами, сотрудниками и другими сторонами, обречен. Таким навыкам, как личная внутренняя работа, осознание своей психологии, понимание структуры, которая стоит за хаосом в конфликте или социальных беспорядках, умение чувствовать и слышать каждую из сторон не на интеллектуальном уровне, а на уровне искренних чувств и принятия некомфортной, раздражающей, нежеланной стороны, бросающей вызов статус-кво, не учат в детском саду или школе и редко когда уделяют внимание в университетах или бизнес-школах.

Столкнувшись с конфликтами в отношениях, даже в больших международных компаниях, люди на должностях директоров и мене­джеров превращаются в детей, не знающих, как поступать в той или иной сложной ситуации, как взаимодействовать с неудобными, противоречивыми, странными или раздражающими сотрудниками.

Самый простой способ — уволить такого работника. Однако в этом случае обе стороны проигрывают. Уволенный рискует погрузиться в пустоту, депрессию, находясь наедине с комплексом неуверенности или неполноценности во время поиска своей новой идентичности. Это, безусловно, сделает его сильнее, но потребует много времени и, не исключено, здоровья. А компания в будущем столкнется с той же проблемой в лице уже другого сотрудника.

Так устроена природа: здесь действуют законы физики и поля. Можно уволить человека, но нельзя уволить роль. Ее станут играть новые люди, пока она сама и послание от нее не будут интегрированы в компанию. Обычно в этой маргинализированной роли заложен большой потенциал — именно там пробиваются ростки нового витка команды и организации.

Арнольд Минделл (Arnold Mindell), основатель процессуальной работы и подхода глубинной демократии, говорит об этом так: «Проблема не в том, что есть конфликты, а в том, что нет фасилитаторов, способных распознать потенциал и смысл происходящего, услышать и осознать все роли, помочь разрешить конфликт, оставив в выигрыше все стороны и саму организацию».

Глубинная демократия основана на соединении физики, психологии и древних духовных традиций. В процессуальной работе нет понятия «плохо», есть понятие «целостность происходящего». Для разрешения проблемы необходимо услышать, привнести и интегрировать все части процесса, не только сильные или лучшие, не только мнение и интересы большинства (демократия), но и точку зрения, потребности маргинальных сторон (глубинная демократия). Мы этого не делаем, потому что боимся усугубления конфликтов, и не знаем, что с ними делать. Но от этого они не исчезнут. Информационное поле и психологический «мусор» останется непереработанным. Говоря об экологической катастрофе планеты, важно учитывать и этот не менее значимый аспект экологии отношений.

Навыкам фасилитации и глубинно-демократическому лидерству трудно научиться, познав теорию, это можно по-настоящему испытать только экспериментальным путем. Результат и практичность — важные составляющие работы фасилитаторов. Они поддерживают каждого в выборе уникального пути, который будет правильным именно в этот момент.

Вся мудрость, которую вы найдете в этом материале, почерпнута из семинаров, встреч DDI и взаимодействия с Максом и Эллен Шупбах.

Взгляд Макса Шупбаха на уровни реальности

Макс Шупбах (Max Schupbach)

Мы в организации работаем с несколькими уровнями:

• общепринятая реальность, где есть измеримые результаты;
• проявляющаяся реальность, которую мы не можем измерить.

Мы чувствуем потенциал и возможности, но в то же время еще не знаем, проявим себя или нет. Этот уровень похож на сновидение (если во сне вы поймали большую рыбу, то утром, помня этот сон, в течение дня вы полны оптимизма, поскольку чувствуете, что в пространстве есть некие возможности для достижения успеха); сущностный уровень (предпроявляющийся) — общая тенденция или общее направление и вектор (очень важно понять этот уровень). Вы испытываете облегчение, чувствуете, что дилемма разрешена, принимаете правильное решение, и то, что затеяли, должно сработать.

Кризис — это когда компания возвращается к своему сущностному уровню, который легче всего описать как путешествие из точки А в точку Б. У вас есть направление, вы начинаете двигаться, но (как и любая организация, бизнес или человек) ваш путь нелинейный. На нем появляются разные объекты, препятствия, люди, предложения, и чтобы дойти до цели, вы редко когда идете строго по прямой. Направление — нелинейный путь. Это квантовый путь частиц. Вы не знаете, что произойдет с частицей во время ее перемещения из точки А в точку Б, но она будет пробовать разные пути и в конце концов выберет путь наименьшего сопротивления.

На этом уровне находится глубинное видение, отражающее то, чем является компания. Сложная экономическая ситуация заставляет нас обратиться к нашему видению, соприкоснуться с ним и найти свой путь. Однако в период процветания, когда растет экономика, его гораздо легче потерять. Вы можете заниматься чем угодно и тем не менее добьетесь какого-то успеха, поскольку в этот период растут все. Но когда начинается кризис, вы задаетесь вопросами: кто я такой на самом деле; чем хочу заниматься? Кризис заставляет сократить свою деятельность до вашей сущности, что по большому счету делает вас сильнее.

С английского слово «facilitate» переводится как «облегчать», «помогать», «содействовать». Фасилитатор — это человек, обученный помогать и содействовать индивидуальным или групповым процессам и облегчать их течение. Например, акушер — типичный фасилитатор, помогающий при родах, облегчающий их течение.

Метанавыки старейшин

У старейшин есть нечто большее, чем способности руководителей. Эми Минделл называет совокупность особенных чувств, навыков и подходов, необходимых для того, чтобы служить другим, метанавыками.

До сих пор вы, возможно, считали себя сильным руководителем, хорошим преподавателем, родителем, специалистом по организационному развитию или политиком. А может быть, вы были стратегом, планирующим, производящим расчеты и логически анализирующим способы изменения жизнедеятельности городов и всего мира. Или военным руководителем, который в первую очередь думает о силе, а не осознанности. Однако где-то в глубине душе вы, вероятно, всегда подозревали, что всего планирования, анализа и структурирования, какие только проводятся в мире, никогда не будет достаточно.

Возможно, вы догадывались, что необходим совершенно иной уровень навыков, и чувствуете, что у вас есть потенциал для их развития.

Работая в своих командах и сообществах, чрезвычайно важно найти свой стиль старейшины. Станете ли вы старейшиной, демонстрирующим мощь, или дадите событиям развиваться своим чередом? Иногда нужен натиск, но бывает время, когда необходимо и бездействие.

Об авторе:

Юлия Филипповская, операционный директор Института глубинной демократии в Украине.