Персональная Математика

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№51-52, 2010)

Как заставить сотрудников работать в полную силу? Есть ли на самом деле прок от инвестиций в персонал с точки зрения экономических результатов? Кто работает лучше всех? Что нужно делать, чтобы остальные на них равнялись? Организации нового поколения, желая укрепить свое конкурентное преимущество, все чаще анализируют данные о персонале с помощью комплексных математических методов. Google, P&G, Lockheed Martin, JTI и другие компании начинают понимать, как добиться того, чтобы люди болели за организацию и работали с большей производительностью, а лучшие задавали темп остальным.

ДЕБЮТНЫЕ ИДЕИ

В американской компании Harrah’s Entertainment с помощью математики вычисляют потенциально прибыльных клиентов, корректируют стратегию ценообразования и планируют рекламные акции. Со временем этот опыт распространился и на управление персоналом. Теперь, когда нужно на те или иные должности подобрать подходящих людей либо рассчитать оптимальное количество сотрудников в игровых залах, применяют точные методы. Также компания использует аналитические модели, чтобы оценивать эффективность своих здравоохранительных программ. Руководство Harrah’s пришло к выводу: когда сотрудники здоровы и довольны жизнью, тогда и доходы выше. Поэтому работники регулярно проходят медицинский осмотр в клинике компании, что сокращает расходы на оказание неотложной помощи на несколько миллионов долларов ежегодно.

Особую активность в использовании измеряемых данных проявляют профессиональные спортивные команды, для которых таланты являются главной статьей расходов. Чтобы защитить свои инвестиции, футбольный клуб «Милан» открыл подразделение биомедицинских исследований, которое отслеживает тысячи медицинских показателей для каждого игрока. Это дает возможность контролировать состояние футболистов и эффективнее принимать решения по продлению или расторжению контрактов. Телекоммуникационная компания Sprint Nextel вывела математическую модель, способную спрогнозировать, кто из служащих вскоре уволится. Это превращает текучесть кадров в управляемый процесс. Аутсорсинговая IT-фирма Cognizant поощряет сотрудников вести блоги. Это, как выяснилось, на 10% повышает их трудоспособность и удовлетворенность работой.

Многие компании пытаются оценивать степень вовлеченности служащих в рабочий процесс, однако некоторые из них вроде Starbucks, Best Buy и Limited Brands точно знают, как увеличение вовлеченности сотрудников конкретной торговой точки на 0,1% повлияет на ее финансовые результаты. Для Best Buy это выльется в рост годовой операционной прибыли магазина на $100 тыс.

Как правило, при найме компании отдают предпочтение выпускникам престижных вузов. Однако Google и оператор AT&T путем количественного анализа выяснили: более ярким свидетельством того, что соискатель покажет блестящие результаты, является его инициативность, а не академические успехи.

Этот ряд можно продолжать. Вышеперечисленные организации объединяет одно: все они пользуются аналитическими данными, чтобы лучше понимать человеческий фактор. Благодаря этому они уже обрели конкурентное преимущество.

ОПРОС ПО РАСПИСАНИЮ

Анализировать таланты — почти то же, что подвергать анализу отношения с клиентами или цепочку поставок. Все начинается с выяснения текущей ситуации и заканчивается перераспределением кадровых ресурсов в ответ на происходящие изменения. Американские исследователи Томас Дэвенпорт и Джин Харрис в своей книге «Аналитика в работе» (Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results, 2010 г.) определяют шесть основных методик.

Первая и простейшая методика: сбор данных. Они — единственный вариант достоверной информации относительно индивидуальной продуктивности сотрудников и общекорпоративных данных по штату, текучести кадров, найму и т. д. Иногда организации выделяют для себя один-два таких показателя, которые, по их мнению, говорят о здоровье коллектива. Так, JetBlue определяет степень удовлетворенности служащих условиями труда на основании того, насколько те готовы порекомендовать компанию в качестве возможного места работы. У каждого работника ежегодно узнают его мнение на этот счет, так что авиакомпания ежемесячно просчитывает коэффициент лояльности сотрудников. Последний, в свою очередь, позволяет изучать влияние различных корпоративных инициатив (скажем, изменений зарплаты) на общее настроение в коллективе.

Вторая методика: аналитический HR. Прежде всего собираются и сегментируются сведения по персоналу конкретных функциональных или региональных подразделений. Это, скажем, даст менеджеру понять, что группа сбыта в Европе работает сплоченно, а вот на Ближнем Востоке не мешало бы провести ротацию кадров. Например, Lockheed Martin на протяжении года собирает данные о продуктивности каждого служащего (достижения в основных сферах, прохождение тренингов и проч.) и соотносит их с целевыми показателями (например, временем и затратами на выполнения задания). В итоге определяются наиболее перспективные кандидаты для участия в новых проектах, а также те, кому требуется подтянуть свои знания.

Третья методика: анализ инвестиций в человеческий капитал. Позволяет понять, какие решения руководства оказывают наибольшее влияние на продуктивность бизнеса. Лидером здесь является Sysco — логистический гигант с примерно тысячей автономных операционных единиц и 51 тыс. сотрудников, обслуживающих около 400 тыс. клиентов. В частности, штатные аналитики установили, что операционные единицы с более удовлетворенными работниками отличаются более высокими доходами и лояльностью клиентов, а также более низкими затратами и текучестью кадров. За шесть лет Sysco сумел повысить уровень «оседлости» менеджеров по работе с поставщиками с 65 до 85%. Для этого постоянно подсчитывался коэффициент их удовлетворен­ности работой, и когда тот начинает падать, компания предпринимает срочные меры. Благодаря этому на найме и обучении новичков с 2004 г. удалось сэкономить порядка $50 млн.

Четвертая методика: прогнозирование трудовых ресурсов. Проводится анализ данных по текучести и преемст­венности кадров, а также состоянию рынка, чтобы заблаговременно выявить возможный дефицит или избыток персонала в той или иной сфере. Около десяти лет назад Dow Chemical начал собирать данные 40 тыс. своих служащих, чтобы лучше адаптироваться к изменяющимся бизнес-циклам в отрасли и спрогнозировать количество возможных продвижений по службе, внутренних переходов и доступность специалистов. Сегодня Dow применяет специальные инструменты моделирования, призванные разделить персонал на пять возрастных групп и десять квалификационных уровней и просчитать вероятность текучести кадров в каждом из подразделений в случае изменений в бизнес-среде.

Пятая методика: оценка стоимости талантов. Призвана ответить на вопрос: почему сотрудники все еще остаются в компании? Организация может использовать эту методику для выяснения того, что ее люди ценят в первую очередь, а затем с помощью этих знаний попытаться снизить текучесть кадров, помочь менеджерам отыскать индивидуальный подход к каждому подчиненному или решить, когда тот или иной специалист заслуживает повышения. «Мы используем математику не для того, чтобы смотреть на середнячков, а чтобы следить за своими наиболее и наименее сильными людьми, — отмечает Лазло Бок, вице-президент по персоналу Google. — 5% самых слабых мы стараемся помочь. Знаем, что приняли на работу талантливых специалистов, и хотим, чтобы они во всем преуспели». Компания изначально придерживалась мнения, что многие из этих людей просто оказались не на своем месте или к ним применялся неправильный подход. Математические выкладки это подтвердили. Понимание потребностей каждого неоднократно позволяло Л. Боку избегать увольнений персонала.

Шестая методика: цепочка поставок специалистов. Дает возможность компаниям в режиме реального времени корректировать количество задействованного персонала. Это может быть оптимизация графика работы магазина в конкретный день недели в зависимости от вероятного потока клиентов и показателей продуктивности работы каждого из продавцов. Или же прогнозирование количества входящих звонков в кол-центр и разрешение операторам, работающим почасово, уйти с работы раньше, если звонков ожидается немного. Это наиболее сложная методика, поскольку она требует точных данных, тщательного анализа и тесного взаимодействия HR-менеджеров и др. Она пока пребывает в зародышевом состоянии, но успех некоторых ритейлеров говорит о ее перспективности.

Подготовила Дарья Карпенко. Использованы материалы Harvard Business Review.