Публичная диагностика

Автор: Инга Лавриненко, журнал "Комп&ньоН" (№4, 2008 г.)

Руководитель, позволяющий себе не церемониться с высказываниями в адрес подчиненных на совещании, может быть уверен: в компании огромный организационный подвал.

Благодаря развитию технических средств коммуникации, многие руководители вообще упраздняют рабочие совещания. Действительно, зачем нужно собираться, если поставить задачу или получить отчет можно по электронной почте? Но при этом забывается, что совещание как инструмент управления имеет также социально-психологические функции. Подобные «посиделки» при правильной организации способствуют развитию внутрикорпоративных коммуникаций и созданию единого информационного поля в компании, они работают на мотивацию.

Зарядное устройство

Бизнес-консультант и тренер Леонид Богданов считает, что эмоциональная составляющая любого совещания не менее важна, чем содержательная. Ведь совещание дает эмоциональный срез ситуации, которая на данный момент есть в организации. То, с какими эмоциями люди приходят на собрание (в том числе и сам руководитель), позволяет понять, какое в организации настроение, каков эмоциональный климат. Важно, с какими установками люди идут на совещание. По их озабоченно-испуганным лицам можно понять, что они мысленно просчитывают, кто на этот раз станет жертвой начальственного гнева. Устало-обреченные выражения лиц свидетельствуют об установке: «Опять будем толочь воду в ступе, но что поделаешь, нужно отдать дань уважения начальству».

Если люди пришли подавленные, а руководитель начал совещание с негатива и сам он излучает негатив — это своеобразный сигнал бедствия. Совещание дает определенный посыл, эмоциональный заряд. А руководитель — эмоциональный центр компании. И то, что он транслирует на совещании (уверенность, решительность, оптимизм или тревогу, злость и усталость), затем передается на всех иерархических уровнях. После такого стрессового совещания вся компания на некоторое время выпадает из рабочего состояния. А энергичный, излучающий на совещании позитив директор заряжает своим оптимизмом всех — от заместителей до рядового специалиста.

Рентген-аппарат для компании

С той же эмоциональной составляющей тесно связана и другая функция совещания — диагностическая. «Коммуникация на совещании происходит на двух уровнях. Первый — содержательный. Это то, о чем люди говорят. Второй уровень — эмоционально-личностный. Это то, что происходит при этом с людьми. Но кроме указанных двух уровней, есть еще один. Мы называем его «организационным подвалом». Это то, о чем люди не говорят — уровень табу и «скелетов в шкафу». Существует как бы негласная договоренность — об этом мы говорим, а об этом знаем, но боимся сказать. А темы, о которых умалчивают, как правило, являются особо значимыми для людей и компании», — говорит Леонид Богданов.

По эмоциональному срезу можно определить, насколько искренни и откровенны участники совещания, и что происходит с компанией в реальности. Как? Если руководитель чувствителен или, как сейчас говорят, эмоционально компетентен и ориентируется в групповой динамике. Почему именно на совещании? «Когда руководитель беседует тет-а-тет, он воспринимает только ту информацию, которую дает ему этот человек и не очень может соотнести ее с действительностью. Он не видит социального поля, которое создано вокруг этого человека. Но когда та же информация озвучивается при других людях, руководитель может по их реакции понять, насколько выступающий искренен. Причем эти невербальные сигналы (например, выражения лиц), которые почти невозможно контролировать, скажут ему гораздо больше, чем то, что озвучено. Если он это заметит и будет непредубежден, то может сделать выводы», — рассказывает Леонид Богданов.

При получении информации сослужить плохую службу может так называемая придворная болезнь. В чем она заключается? Руководитель, воспринимающий свою компанию как продолжение себя или как свое детище, естественно, подсознательно хочет слышать о ней только хорошее. Это становится его эмоциональной потребностью. Да и подчиненные не настроены давать «наверх» негативную информацию. Помните, что испокон веков делали с гонцом, приносящим плохие вести? Эти две потребности: руководителя — слышать о хорошем и подчиненного — говорить о хорошем — ведут к тому, что реальное положение дел в организации вообще не озвучивается. У руководителя нет возможности все проверить. И только на совещании он, замечая какие-то сигналы, может понять, правду ли говорит выступающий. Социальная реакция на выступление говорящего может сигнализировать и о степени приверженности людей компании. Например, насколько внимательно люди слушают других, включены ли они в общий процесс или каждый думает о своем. Выступает маркетолог, а руководитель производства сидит с отрешенным лицом. А ведь эти две функции должны между собой стыковаться. Таким образом руководитель и получает сигнал о том, что контакта между этими двумя людьми, как и между их подразделениями, нет.

«По невербальным сигналам на совещании видно и отношение коллег к говорящему. Этого уважают. А того явно нет. Почему? Возможно, человек новый, не освоился, ему нужно помочь, поддержать в глазах коллег. А может быть и другая ситуация. Человек уже достиг своего уровня компетентности, стал для организации «пнем», о который внутрифирменная коммуникация спотыкается. У него есть формальный статус, но он уже неполезен для организации. И для того чтобы решить вопросы, другие коллеги его обходят. Может ли от этого человека исходить информация о реальном положении дел в его подразделении? Чтобы проверить подобную догадку, пригласите на совещание вместе с ним его заместителя или ведущего специалиста, а, может, и вместо него. Наверняка вам откроются новые сведения о работе подразделения», — советует Леонид Богданов.

Во имя общего дела

Эксперты сходятся во мнении, что совещание может играть интегрирующую, объединяющую роль, создавать единое информационное поле и позитивные эмоциональные установки у участников. Оно может влиять на коммуникационные потоки между подразделениями, убирать «демонические зоны безответственности» — разрывы между зонами ответственности, возникающими, как правило, на стыках между разными подразделениями. Таким образом совещание может способствовать выработке синергетического эффекта.

Бизнес-консультант Елена Крамарева, директор «Агентства психологии бизнеса», считает, что лишь немногие руководители используют совещание как инструмент коммуникации, как способ организации информационных потоков. Даже в крупных компаниях руководители зачастую выстраивают индивидуальную коммуникацию, управляют при личном общении. Это так называемое ручное управление — вполне нормальное явление для маленькой компании, руководитель которой без труда может увидеть общую картину и понять, чем дышит каждый сотрудник.

Но для больших компаний этот стиль управления неприемлем. Каждый функциональный менеджер заинтересован в том, чтобы порядок был только в его «хозяйстве» и что там происходит у «соседа», его не волнует. Он приходит к генеральному директору и решает свои вопросы, причем зачастую в ущерб другому подразделению. В такой ситуации срабатывает не здравый смысл, а скорость, с которой тот или иной менеджер заскочил к руководителю. Кто первый прибежал, кто первый повлиял, как говорится, «того и тапки».

«И только правильно организованное совещание помогает создать в компании единое информационное пространство. Причем на уровне делового взаимодействия, а не неформальных коммуникативных связей. Потому что люди в компании, безусловно, между собой общаются, «тусуются», но коммуникация строится неформальная. А на уровне делового взаимодействия коммуникация не выстроена. Нет единого представления об основных этапах процесса развития компании, непонятно мнение босса, неизвестно, как развивается то или иное бизнес-направление. Возникает разрозненность представлений, которая в свою очередь выливается в разрозненность действий. Совещание, если оно правильно организовано, помогает понять, на каком мы свете, в какой точке существования, кто из нас о чем думает», — рассказывает Елена Крамарева.

Роль совещания может быть и нормообразующей: именно здесь выстраиваются нормы делового общения, которые в итоге переносятся на всю компанию. Например, мы слушаем друг друга не перебивая, не оскорбляем друг друга и т. д.

На совещании, как нигде, становятся очевидными неформальная структура компании и неформальные роли участников. К мнению этого мы прислушиваемся, тот высказывается импульсивно, этот подвергает сомнению, тот хорошо подводит итоги и четко собирает мнения окружающих. Если руководитель это замечает, он может дать каждому участнику реализовать свое умение на благо общему делу: «Андрей Иванович, какие у вас есть возражения?» или «Марья Петровна, давайте подведем итоги».

Школа риторики

Елена Крамарева говорит и о развивающей функции совещаний, где присутствующие обучаются навыкам группового принятия решений: учатся аргументировано высказываться, слышать другого, принимать мнение другого. Регулярные выступления на совещаниях вынуждают людей структурировать свое мышление и речь, говорить кратко, понятно, а, главное, убедительно и по существу вопроса. И, конечно же, такие регулярные испытания помогают избавиться от боязни публичных выступлений.

Совещание учит искусству ведения дискуссии, управления беседой, поддержания и разрешения конструктивного конфликта. «Если каждый, сидя на совещании, скучает и думает: «Ну, ладно, вы себе говорите, а потом я приду к шефу и все свои вопросы решу», то ни о каком групповом принятии решений говорить не приходится, и такое совещание не является инструментом управления», — предупреждает Елена Крамарева.

Учитывая то, что совещание может быть как излишне формализованным, так и излишне неструктурированным, участники учатся находить баланс между этими двумя крайностями. Но если совещание проводит давящий, авторитарный человек или нарцисс, который «весь вечер на арене», совещание нельзя считать развивающим, оно вообще не является инструментом управления, предупреждают психологи.

Инструмент мотивационной политики

«Совещание может создать у членов команды ощущение сопричастности с общим делом. В ходе совещания может возникнуть ощущение участия в управлении. «Я важен, с моим мнением считаются, я решаю, что нам делать», — эти установки часто мотивируют гораздо больше, чем прибавка к зарплате. Но это происходит лишь тогда, когда совещание — «со-вещание», то есть «говорим вместе». В противном случае, если совещание сводится к отчетам и получению указаний, оно не будет выполнять этой функции», — считает бизнес-консультант и тренер Владимир Банцер, преподаватель Международного института менеджмента.

Не секрет, что вознаграждение тогда становится по-настоящему мотивирующим, когда оно справедливо. Но иногда мнения по поводу справедливости у руководителя и его подчиненных могут разительно отличаться. Только совместно можно выработать критерии оценки вклада каждого и разработать процедуру вознаграждений, которая действительно бы мотивировала персонал. А собирать мнения по поводу критериев и процедуры удобно как раз на совещании.

Подводные камни

Тем не менее совещание может стать демотивирующим и тормозящим бизнес мероприятием. Владимир Банцер говорит: «Часто совещание созывается с декларируемой целью что-то изменить, улучшить в компании. Но если проанализировать, как они проходят, становится очевидным, что есть и другая, завуалированная цель — сохранить в компании статус-кво, а значит, привычную атмосферу, стабильность, спокойствие, размеренность и т. д. В этом на самом деле заинтересованы как большинство руководителей, так и подчиненных. Поэтому между ними существует негласная договоренность — говорить так, чтобы ничего не менять, то есть что-то озвучивать, а что-то умалчивать. Есть другая опасность — возникает иллюзия, что, проговаривая проблему, мы ее уже решаем, то есть действие подменяется разговорами. Эти бесконечные обсуждения и размышления «по поводу» могут снять страх и тревожность, но никак не способствуют реальному улучшению дел в компании».

Бесполезным мероприятием, поглощающим время и вызывающим напряжение, совещание может стать и из-за так называемого закона сохранения статуса. Он включается, если руководитель, который проводит совещание, считает своим долгом парировать каждую реплику или тут же давать оценку сказанному. Стоит директору только один раз на совещании сказать функциональному руководителю что-то вроде: «Вечно ты лезешь со своими предложениями» или «Ну, Иванов как всегда попал пальцем в небо», и остальные тут же начнут делать все, чтобы не попасть в незавидное положение Иванова. Они никогда не станут высказывать свои идеи, озвучивать проблемы своего подразделения, а будут закрытыми для партнерского контакта, и начнут общаться с руководством в манипулятивной манере. Я, мол, скажу только то, что ты хочешь от меня услышать. Поэтому Владимир Банцер советует руководителю на совещаниях быть максимально толерантным, не критиковать только что высказанные идеи, а просто спокойно их записывать . «Совещание — это место, где человек очень обостренно воспринимает свой ролевой и личностный статус. Оно продуктивно только тогда, когда руководитель сохраняет уважительное отношение к любому прозвучавшему мнению. Как только брошена первая резкая реплика, нарушен личностный статус участника, совещание можно тут же заканчивать, далее его продолжать не имеет смысла», — считает Владимир Банцер.

Возникающие на совещании конфликты могут быть только ролевыми, но никак не личностными. Конфликт «роль-роль» полезен для компании, ведь он выявляет ее болезненные точки, но может легко превратиться в конфликт «личность-личность». Руководитель должен отслеживать малейший переход на личности и в корне это пресекать.