Прибыль от узнавания

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№35, 2009)

Ориентированность на клиента — известная стратегия. Но в нынешних условиях старые приемы и подходы требуют переосмысления и новой реализации.

После начала кризиса компании сократили расходы, навели у себя порядок и сейчас пытаются адаптироваться к новым внешним условиям. При этом они стараются не забывать о том, что нынешняя стагнация не будет вечной — неизбежно начнется рост, поэтому уже сейчас задумываются над тем, каким он будет, и что станет его стимулировать. Куда стоит инвестировать деньги, как перестраивать организационную структуру, корректировать маркетинг, систему мотивации персонала и проч., вплоть до изменения стратегии? Один из возможных вариантов — ориентированность на клиента.

Эта стратегия совсем не новая. О ней вспоминают каждый раз, как только товарам начинает не хватать клиентов: они становятся более требовательными, а ценовая конкуренция исчерпывает себя. Более того, если обратиться к истории, то можно увидеть, что стратегии всех ремесленников и лавочников Средних веков были именно клиентоориентированными. Но по мере того как расширялись рынки сбыта и росло потребление, спрос начал превышать предложение, а персональные отношения свелись к минимуму. Однако к середине прошлого века на многих товарных рынках предложения стали опережать спрос и маятник отношений с клиентами качнулся в противоположную сторону. В 1993 г. Дон Пеперс и Марта Роджерс в книге «Будущее один на один» предложили схему установления и поддержания отношений с покупателями, базирующуюся на четырех главных принципах:

• индивидуализация покупателей;
• дифференциация покупателей по их потребностям и ценности для компании;
• эффективное и малозатратное взаимодействие с покупателями;
• ориентация предложения на конкретного покупателя.

Фактически был дан старт тому, что сейчас в менеджменте называется CRM - управлением взаимоотношениями с клиентами.

Нетрудно заметить, что нынешняя ситуация ничем не отличается от той, которая была во время зарождения современной CRM-идеологии. И если потом ее внедрение в конкретные бизнесы часто шло ни шатко ни валко, то сейчас побудительные мотивы стали более острыми.

Действительно:

• в условиях жесткой конкуренции на пределе рентабельности ценовые войны уже почти невозможны;
• характеристики товара у многих поставщиков примерно одинаковые.

Выйти из сложившейся ситуации можно лишь в том случае, если сделать своих клиентов более лояльными, то есть, чтобы они не реагировали на первое же заманчивое предложение со стороны, понимая ценность того, что могут потерять.

Здесь целесообразно напомнить и неоднократно повторенную разными классиками фразу о том, что счастливы не те, кто смотрит друг на друга, а те, кто смотрит в одном направлении. Поэтому и понятие «клиентоориентированная компания» не тождественно «компания, ориентированная на клиента». Эта компания должна смотреть не на клиента, а в одном с ним направлении, иначе возврат инвестиций в CRM-подход будет существенно ниже того, который практически вполне достижим.

Сейчас многие стали на путь по движению к клиентоориентированности, однако выделиться сможет лишь тот, кто сделает это своей ключевой компетенцией, то есть тем, за счет чего компания сможет добиваться нужных результатов с наибольшей эффективностью. Или хотя бы конкурентным преимуществом — тем, за что ее выбирают потребители и что влияет на их предпочтения.

Следует также признать, что в существующих CRM-системах часто игнорируются эмоциональные потребности клиентов, не учитывается впечатление, производимое продуктом на потребителя. Да, такой учет сложен, но тот, кто научится управлять эмоциями, получит сильный рычаг воздействия на клиента. И здесь важно не только уметь реагировать на критику, жалобы и предложения по улучшению впечатления от товара. По большому счету в основе этого подхода лежит идея удовлетворенности не только от результата, но и от процесса.

Подготовила Ирина Лепкина

ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ >>