В ногу с реформаторами

Автор: Дарья Карпенко, журнал "Комп&ньоН" (№15, 2010)

Спросите любого СЕО, когда-либо проводившего корпоративную трансформацию, что он сделал бы по-другому, и вы наверняка услышите: «Нам следовало двигаться быстрее». Знакомая картина: руководство говорит о контроле за качеством, о повышении эффективности за счет сокращений и закрытия неприбыльных подразделений, о необходимости создавать инновационные продукты. От подчиненных оно ждет трудового рвения и поддержки. Но его ожидания не оправдываются. Менеджеры расходятся во взглядах, между высшими чинами и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания, стратегические планы не выполняются, результаты не впечатляют. Но почему? В статье "Accelerating Corporate Transformations" для Harvard Business Review Роберт Майлз (Robert H. Miles), руководитель по вопросам внедрения инноваций из консалтинговой Monitor Group, выделяет шесть основных препятствий на пути к успешным преобразованиям.

Первое: осторожное управление. Часто происходит следующее. С одной стороны, вместо того чтобы выдвигать прорывные идеи, топы бегут от ошибок и прячутся за рутинной работой. С другой — в компаниях обычно существует устоявшаяся иерархия власти, при которой те, кто контролирует больше ресурсов, имеет и более веское слово при принятии решений, тогда как их менее авторитетные коллеги часто не решаются высказаться. Задача состоит в том, чтобы вовлечь в процесс реорганизации всех руководителей — в равной мере и без исключений. Дадите кому-то поблажки, и это расхолодит коллектив, затормозит весь процесс.

Помимо всеобщей мобилизации, вам необходимо обеспечить «безопасное продвижение», то есть позволить менеджерам и сотрудникам говорить откровенно о том, что они считают главными недостатками компании и как превратить их в достоинства. Проведите серию интервью с подчиненными, гарантируя анонимность беседы, организуйте открытые дискуссии с менеджерами, соберите мнения сторонних экспертов. Только после этого, основываясь на собранных оценках и фактах, вам и вашей команде необходимо будет очертить «ожидаемую реальность», расставить приоритеты, распределить ресурсы и разграничить сферы ответственности каждого из подразделений. Такая поэтапная разработка стратегии позволит избежать фальстартов, и вам не придется пересматривать ранее утвержденные вопросы.

Второе: привычное управление. Когда СЕО выступает с призывом к реформам, процесс управления бизнесом, как правило, уже работает на полную мощность. Если просто втиснуть в и до того плотный календарь встреч еще и подготовку к трансформации, то сотрудники отодвинут ее на второй план. Выход из ситуации — разработать отдельный «реформаторский» график с жесткими сроками выполнения и максимальной вовлеченностью персонала. Таким образом, несколько месяцев людям придется выполнять не только свою ежедневную работу, но и дополнительные обязанности. Если служащие стали ощущать острую нехватку времени, значит, вы все сделали правильно. И не стоит мучиться угрызениями совести: как известно, если дать сотрудникам несколько дополнительных недель на выполнение работы, они все равно отложат ее напоследок. Так зачем тянуть?

При этом каждому из топ-менеджеров необходимо поручить разработать по одной из ключевых реформ и следить за ее выполнением в рамках всей организации, помимо привычного руководства своим подразделением. Благодаря такой двойной отчетности шансы успешной трансформации возрастут кратно.

Третье: столкновение инициатив. Как правило, все начинается довольно безобидно. Представьте себе следующую ситуацию. Финансовый отдел перешел на новую программу оптимизации расходов, HR-отдел внедрил систему оценки индивидуальной продуктивности сотрудников, маркетинговый отдел запустил кампанию по продвижению нового продукта, производственный отдел перешел на концепцию «Шести сигм», а руководство взялось за улучшение морального климата в коллективе. Каждый из этих проектов сам по себе имеет смысл, но когда они запускаются одновременно и без должной расстановки приоритетов, такая многослойная активность перегружает компанию. Сотрудники теряются и часто просто опускают руки. В ходе удачных трансформаций менеджеры ограничивались тремя-четырьмя инициативами, которые были четко прописаны, и имели по одной-три задачи, выполнение каждой из которых поддавалось бы измерению. Только так можно избежать внутренних «пробок».

Четвертое: мятежные руководители. После того как цели трансформации и обязанности сторон прояснятся, основная масса руководителей наверняка поддержит новую повестку дня. Однако те немногие, кто противится нововведениям, грозят затормозить весь процесс. Уже на протяжении первых нескольких недель реформ жесткие сроки выполнения позволят выявить три категории проблемных менеджеров: карьеристы, которые ради продвижения по службе поддержали реформы, даже не вникнув в их суть; противники изменений, опасающиеся впоследствии лишится власти; патриоты компании, считающие новый курс нецелесообразным. Ваша задача — либо добиться их лояльности, либо начать искать им замену.

Пятое: неприсоединившиеся сотрудники. Какими бы прекрасными ни были ваши планы, они вряд ли приживутся, если их не поддержат сотрудники — те, кто напрямую общается с потребителями или разрабатывает продукты. Если вовремя не разъяснить персоналу суть перемен, может случиться, что руководство выступит с нововведениями еще до того, как предыдущие инициативы распространятся на всю компанию.

Чаще всего внутренняя коммуникация осуществляется линейно: по одному каналу (путем проведения заседаний) о реорганизации оповещают высшее руководство, по другому (через HR-менеджеров) — сотрудников. Для международной организации со штатом в несколько тысяч человек вся информационная кампания может занять долгие месяцы, поэтому куда эффективнее организовывать процесс каскадно. Например, СЕО оповещают президентов, те — региональных менеджеров, и так по нисходящей вплоть до сотрудников офисов. В таком случае длительность процесса существенно сократится, а информация на каждом из уровней будет исходить от непосредственного начальства.

Шестое: потеря фокусировки. Превратив менеджеров и сотрудников в своих сторонников, крайне важно удерживать их внимание и активность за счет постановки четких промежуточных целей. Когда вы на полпути к завершению трансформации, критично важно не допустить всеобщей хандры. Для этого проводите еженедельные совещания, на которых анализируйте проделанную работу и делитесь полученным опытом. Через пару кварталов активной реорганизации должна появиться всеобщая самонадеянность: все уже приноровились к новым обязанностям и даже стали получать первые позитивные результаты. Однако здесь важно не перейти на автопилот и не позволить вернуться к старым методам ведения дел. Чтобы сохранить скорость реформ и удержать всех в тонусе, устраивайте ежеквартальные встречи топов, итоги которых каскадом передавайте до самого низа.

Наконец, всем сотрудникам компании важно понимать: ни одна, даже блестящая трансформация не превратит ваш бизнес в вечный двигатель, так что нужно быть готовым к новым вызовам.