Управление собой в кризисе: советы от Стивена Карвера

Источник: Be in Trend

Когда менеджер оказывается в кризисной ситуации, она может стать для него новой возможностью, а может обернуться катастрофой. Дело в том, что во время кризиса в организме происходят определенные физиологические изменения: в кровь поступает невероятно много химических веществ. Например, адреналин, из-за которого хочется кого-нибудь ударить или убежать, — в общем, вести себя агрессивно. То есть наша базовая физическая реакция на кризис очень опасна. Из-за нее можно совершить неправильный поступок. Чтобы этого избежать, преподаватель Cranfield School of Management Стивен Карвер (Stephen Carver) рассказывает про два золотых правила.

Стивен Карвер (Stephen Carver)

Для этого необходимо хорошо знать себя и понимать, как обычно вы поступаете в экстремальных условиях. Если есть вероятность, что вы сразу начнете принимать безумные решения, значит, нужно, чтобы у вас была система менеджмента, которая позволит сказать: «Давай успокоимся и посмотрим, что можно сделать».

Приведу пример. Есть очень хороший фильм о том, как действовать во время кризиса. Это картина «Аполлон-13» — об американской лунной миссии. Люди уже пролетели половину пути, когда их космический корабль взорвался. Все выжили, но надо было как-то доставить астронавтов назад. В фильме показан классический случай: когда все вокруг начали стучать кулаками по столу и кричать: «Это ужасно! Не может быть!» — руководитель, человек по имени Джин Кранц, первым делом сказал: «Так, все успокоились. Тихо! Давайте работать с проблемой». Он начал с вопроса: «Итак, что на корабле работает?» — сделав акцент не на приборах, которые вышли из строя, а на тех вещах, которые по-прежнему в нормальном состоянии. И команда стала перечислять: «Все живы, пока есть кислород, вода, суперкомпьютеры и все необходимое для разрешения кризиса». Мы видим, что за эти несколько секунд люди, вместо того чтобы поторопиться и, возможно, совершить неправильные поступки, успокоились и начали действовать исходя из ситуации.

Правило №2: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ: сконцентрируйте энергию на вещах, которые необходимо сделать. Вы больше не паникуете и не пытаетесь одновременно бежать в разные стороны безо всякого смысла, но с точностью лазера фокусируетесь на том, что необходимо сделать.

Если в вашей жизни вообще не будет стресса, то, возможно, утром вы не захотите вставать с кровати. Но по мере того, как стресса становится больше и вы начинаете работать продуктивнее, наступает момент, когда напряжение становится таким сильным, что ваша производительность падает, и очень-очень быстро. Здесь важно научиться узнавать признаки приближения этого момента. Потому что все бывает по-разному и меняется от ситуации к ситуации. Иногда вы срываетесь при таком-то уровне стресса и в такой-то ситуации, а иногда, в другой ситуации, можете выдержать больше. Я бы сказал, способность сохранять спокойствие и думать головой — один из самых важных навыков в современной управленческой культуре. У очень многих менеджеров в ситуации стресса IQ стремительно падает, и они принимают абсурдные решения. Плохие менеджеры в кризисных ситуациях либо сходят с ума, либо просто сдаются.

Журнал Harvard Business Review как-то провел исследование, как руководители ведут себя в стрессовой ситуации. Только треть менеджеров сумели сохранить контроль над собой в условиях сильнейшего напряжения. Две трети просто сорвались. Поэтому тут очень важно подготовиться: пока вы не научитесь правильно вести себя в подобных случаях, ваша реакция останется непредсказуемой. И совершенно не нужно, чтобы она проявилась, когда в компании наступит настоящий кризис, ведь вы можете нанести и людям, и компании огромный ущерб. Вот почему мы верим в симуляции, самоанализ, психометрию и фактически репетиции, которые помогут понять, как вы будете чувствовать себя в стрессовой ситуации.

Симуляция стресса

Позвольте привести пример организации, в которой это понимают очень хорошо. В авиакомпаниях пилотов раз в полгода обучают и переобучают, как действовать в чрезвычайных ситуациях. Возьмем пилота, который только что привел Boeing-747 из Токио. Он знает свое дело, занимался им тридцать лет и является прекрасным профессионалом, но тут ему говорят: «Извините, шесть месяцев вышло — на симулятор!» Он может сказать: «Помилуйте, у меня огромный опыт, я умею водить самолеты! Вы сами разрешили мне лететь только вчера!» Но на это ему отвечают: «Нет, на симулятор! Мы подвергнем вас стрессу, чтобы освежить ваши навыки и снова потренировать необходимые действия».

И я видел, как очень компетентные люди приходили на симулятор, и — возможно, так случалось, что у них был неудачный день или неподходящее настроение, — срывались на обычных ситуациях. В авиакомпаниях есть правило: все это снимают на видео и показывают пилоту. И я наблюдал, как пилоты смотрели записи и говорили: «Это непохоже на меня! Я так не делаю!» А инструктор отвечал: «Именно так вы повели себя при этом уровне стресса. Давайте посмотрим, что можно сделать, потому что это была неправильная реакция. Давайте научимся успокаиваться в таких условиях».

Итак, я бы сказал, что контроль над собой в стрессовой ситуации — жизненно важный навык для менеджеров, и его надо прививать.

Искусственный стресс в организации

Надо ли искусственно создавать стресс в организации? Хотите — верьте, хотите — нет, но иногда это необходимо. Я часто вижу компании, которые медленно умирают. Например, ими владеет государство, они уверены, что мир вокруг не переменится и в любой ситуации кто-нибудь о них позаботится, — и вдруг становится ясно, что у государства нет денег и ситуация действительно плохая. И если они не будут предпринимать меры для спасения, то просто погибнут. Поэтому иногда я создаю так называемые «горящие платформы». Это значит, что вместо медленного погружения в забвение создается обстановка, в которой очевидна необходимость срочных действий.

Я создаю определенный стресс, то есть прихожу и говорю: «Нужны перемены!» Люди могут серьезно испугаться, если сказать им: «Посмотрите, что произойдет, если ничего не предпринимать. Все вы через 18 месяцев потеряете работу». И вдруг они начинают понимать: «Да, я вижу, что это может случиться». Тогда наступает первая фаза, когда они начинают паниковать: «Я потеряю работу, это же конец света!» Но тогда мы говорим: «Нет-нет, все нормально. Я вас понимаю. Теперь вы видите, что происходит, и переживаете стресс. Давайте направим этот стресс на создание позитивных перемен. Для начала успокойтесь. Теперь вы знаете, что надо двигаться, — давайте начнем это движение. И сейчас мы можем по-настоящему сменить направление».

Благо или эго

Симулируя кризис в компании, важно четко понимать конечную цель. Сейчас во многих компаниях пытаются анализировать причины кризиса: «Подождите минутку! Как это все случилось? Кто стоит за всем этим?» И если кризис начался по причине, связанной со стратегией компании или с тем, что по здравом размышлении компания должна была бы сделать, но не сделала, то это приемлемо. Но есть и другие случаи. Согласно исследованиям, у многих руководителей есть проблемы с психическим здоровьем. Они могут доходить до экстремального поведения, часто проявляя себя как социопаты и практически как психопаты. При ближайшем рассмотрении оказывалось, что именно эти люди намеренно создавали кризисы и «пожары» в организации, и не для блага компании, но ради собственной карьеры. В таких случаях они могли сделать шаг вперед, разрешить кризис, который начали сами, и хорошо себя показать. Таких менеджеров определенно стоит держать подальше от рычагов власти. В противном случае они принесут компании и ее сотрудникам большой ущерб в долгосрочной перспективе.

Вы читали книгу «Змеи в костюмах» (Snakes in Suits)? Ее автор, психолог, объехал Америку и взял интервью у многих больших начальников. Они думали, что тема интервью — их успехи в бизнесе. Но на самом деле автор оценивал их психическое здоровье, и очень многие оказались на грани социопатии и психопатии. Это довольно пугающий результат, но многочисленные исследования его подтверждают. Конечно, в книгах часто преувеличивают и упрощают, и порой это бывает необходимо. Но организации начинают придавать все больше значения неподобающему поведению таких личностей в стрессовых ситуациях. Мы видели массу проявлений этого в 2007 году в банковской сфере: руководители испытывали такой стресс, что пытались заработать деньги любыми способами. И эти способы принимали облик все более сюрреалистических финансовых продуктов. Если бы эти руководители успокоились, они бы сами обязательно поняли, что это безумие. Но, к сожалению, произошел полный коллапс, который почти обрушил всю мировую экономику.

Мы надеемся, что этого больше не случится. Я сейчас много работаю с банками и знаю: они пытаются сделать так, чтобы их руководителям не приходилось доходить до такого стресса.

Как компании справиться с кризисом: «правило трех R»

Есть два типа кризиса: первый связан с нестабильностью, во втором случае экстремальный стресс вызван природой вашего бизнеса. С ним вам приходится иметь дело, когда падает самолет авиакомпании или надо отзывать партию машин из-за плохо работающих тормозов. Если вы делаете самолеты, иногда, к сожалению, они будут падать. Если вы делаете машины, будут случаи, когда придется отзывать партию. И как организация справляется со стрессом такого рода — это отдельный интересный кейс.

Можно привести много удачных и не очень примеров разрешения подобных кризисов. На программах MBA я говорю студентам: если вы генеральный директор и у вас возникла такая ситуация, шаг номер один — успокоиться и включить мозг. И тогда можно будет применить правило, которое мы называем «правилом трех R».

Первое R — Regret, «сожаление». Нужно выразить сожаление о случившемся. Это не значит, что надо взять на себя ответственность за несчастный случай или отзыв продукции. Просто необходимо показать, что вы — человек и понимаете, что ваша организация вызвала гнев и расстройство других людей. Таким образом вы проявляете эмпатию по отношению к жертвам кризиса.

Второе R — Reason, «причина». Попытайтесь дать людям ответы, которые они хотят получить. Как могло такое случиться, почему этот самолет упал. При этом надо как можно раньше сказать как можно больше. Порой стоит подумать, с какой скоростью выдавать информацию публике, потому что, с одной стороны, вы рискуете оглушить ею людей, но с другой — в конце концов все выйдет наружу. Это подтверждают WikiLeaks и расследовательская журналистика. Внутри корпорации больше ничего не спрячешь. Дни, когда это можно было сделать, остались в прошлом.

Третье — действие, которое большинство людей хотят совершить сразу, но мы говорим им: «Никогда не делайте третье, пока не сделали первое и второе, иначе вас никто не будет слушать». Третье R — собственно, то, что вы будете делать, ваша реакция. Мы называем это Remedy, «разрешение проблемы». После первых двух этапов можно сказать: «Мы отзовем машины» или «Мы заплатим деньги» — в общем, заявить о том, что вы собираетесь делать.

Многие люди в стрессовой ситуации сразу начинают говорить: «Произошел кризис, и вот как мы собираемся действовать». Но мы предупреждаем: сначала проявите эмпатию к людям, иначе они не будут вас слушать. Сначала успокойтесь, насколько сможете. Потом дайте им причину, чтобы они поняли, как все случилось. И только после этого, когда вас, возможно, уже будут слушать, скажите, что собираетесь сделать по этому поводу. Итак, порядок таков: сожаление, причина и разрешение проблемы.

Об авторе:

Стивен Карвер (Stephen Carver) — один из наиболее востребованных лекторов по теме «Управление проектами», его семинары необычайно информативны и увлекательны — он приводит множество бизнес-кейсов, иллюстрируя сложные моменты захватывающими историями из жизни.

Получив первое высшее образование, Карвер работал в нефтяной компании, в том числе на проектах в Северном море в период наиболее интенсивного развития отрасли в регионе. Именно тогда он научился мотивировать коллектив и управлять ситуацией в стрессовых условиях, благодаря чему достаточно быстро зарекомендовал себя как специалист высокого уровня.

В 29 лет он получил степень MBA в Cranfield School of Management. Еще во время обучения Стивена завербовали агенты Ричарда Бренсона и на год переманили из нефтяного бизнеса в компанию Virgin.

Затем Карвер несколько лет работал в составе руководства транснациональной компании, осуществляя управление программами стратегических изменений.

Стиль преподавания С. Карвера базируется на удивительном сочетании академической глубины, опыта успешного бизнесмена и таланта рассказчика.