Три тысячи CEO

Автор: Елена Загородняя, журнал "Деловой" (№2, 2008 г.)

Бразильский предприниматель Рикардо Семлер в эксперименте с компанией своего отца доказал, что власть в руках рабочих, самих назначающих себе зарплату и являющихся на работу в удобное для них время — залог процветания бизнеса.

Semco — единственная в своем роде компания, в которой власть принадлежит ее сотрудникам, самостоятельно выбирающим себе руководителей, определяющим длительность своего рабочего дня и даже размер собственной зарплаты. Здесь почти отсутствует текучесть кадров, а в запасе лежат до 2 тыс. резюме потенциальных сотрудников. Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер создал уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме. Добровольно и без сожаления он расстался с большей частью своей власти, реализовав идеи самоуправляемой демократии.

Кризис как стимул

Рикардо Семлер унаследовал компанию Semler & Company от своего отца Антона Землера, австрийского инженера эмигрировавшего в Аргентину во время Второй мировой войны. В Аргентине Землер превратился в Антонио Семлера. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона вел процветающую страну к бедности, он переехал в Бразилию и создал в Сан-Паулу компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Некоторое время спустя компания начала специализироваться на поставках оборудования для судостроительных, преимущественно, государственных верфей.

Бизнес компании шел в гору и в 70-х Антонио стал миллионером. Его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив вуз в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако его взгляды на ведение бизнеса настолько отличались от взглядов родителя, что Рикардо принял решение покинуть компанию.

Конфликт отца и сына разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела компании быстро пошли вниз. Тогда Антонио Семлер, признав правоту сына, передал бразды правления семейной компанией с годовым доходом в $4 млн и штатом сотрудников более ста человек в руки 24-х летнего наследника.

Размах наследника

Рикардо Семлер сразу же приступил к выполнению двух неотложных задач. Во-первых, к срочной диверсификации бизнеса, чтобы ослабить зависимость от судостроительной отрасли. Во-вторых, к перестройке многоуровневой системы руководства. Он хотел, отказавшись от традиционной схемы управления, усилить вовлеченность сотрудников в дела компании, ликвидировав барьер между младшим персоналом и топ-менеджментом.

Для воплощения поставленных задач, первым делом на посту гендиректора после переименования компании в Semco, Рикардо уволил 60% топ-менеджмента — по большей части друзей своего отца. И собрал новую команду талантливых управленцев, которая работала буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать его фирму вновь прибыльной.

Работая по 16-18 часов в сутки, за год Рикардо довел себя до обмороков и сердечного приступа. Однако компания все-таки сумела совершить серию стратегических приобретений, купив лицензии на производство смесителей для химической, фармацевтической и продовольственной промышленностей у компаний Philadelphia Mixer и Littleford Day. Также Semco приобрело представительства в Бразилии иностранных компаний (Hobart и др.). Таким образом, была ослаблена зависимость от ставшей малоприбыльной отрасли судостроения. Когда компании перестало угрожать банкротство, Семлер-младший уже мог сконцентрироваться на выстраивании нестандартной системы управления.

В течении года он сделал многое: сократил рабочую неделю, отменил дресс-код, служебные записки, пропуска, больше половины процедур согласования, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой и зарезервированных мест на автостоянке. Но, главное, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали обязательные для исполнения решения, в том числе определяли продолжительность рабочего дня и размер заработной платы.

Конечно, боясь откровенно высказываться, сначала многие сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, ограничивая свое участие малозначительными вопросами. Тогда Семлер выступил гарантом того, что ни один из сотрудников, входящих в «рабочий комитет», не будет уволен в течение года после прекращения своих полномочий. Через пару лет новый механизм управления прижился. Комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияющие на бизнес компании.

Дело рук утопающих

Однако эффективному развитию компании в 1982-1992 гг. помешал экономический кризис в Бразилии. С 1986 по 1990 гг. государство пережило 5 экономических программ «шоковой терапии» и 4 денежных реформы. Многие фирмы в то время обанкротились. Та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию. Но, по сути, путь спасения компании предложили ее сотрудники.

В 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6-10 человек. Каждая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом, которым распоряжалась на свое усмотрение. Получив власть, сотрудники стали вести себя как бережливые хозяева. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.

Создание на производстве таких групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало лишними многих менеджеров среднего звена, не выписывающихся в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987 примерно треть из них покинули Semco. Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе «рабочих комитетов», которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления.

Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулирования работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и экономии затрат. С того времени около 25% чистого дохода Semco делилось между ее сотрудниками. Распределением прибыли занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Наиболее трудоспособные работники получали вдвое, а то и втрое больше своей ставки.

Интересно, что для снижения издержек сотрудники компании взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты.

Тем не менее, затянувшийся в стране экономический кризис все равно поставил перед Семлером вопрос об уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по закону сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года.

Тогда сами сотрудники предложили руководству выход из положения: заработная плата менеджеров сокращается на 40%, но до восстановления прежнего уровня оплаты труда доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличится с 25% до 39% и все затраты Semco утверждаются рабочими группами. Рикардо Семлер недолго думая согласился.

Пожалуй, именно это событие стало поворотным моментом в деятельности компании: с тех пор Рикардо перестал быть главной движущей силой реструктуризации — их источником стали инициативные сотрудники.

Во круги своя

Преобразования дали интересный результат. Демократический комитет по распределению прибыли, как правило, с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих льготными займами на покупку жилья. Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований.

Внедряемая система «низовой демократии» позволила окончательно сформировать новые методы управления компании в начале 90-х. Это была уже не классическая пирамида «работник — начальник подразделения — топ-менеджер», а ряд концентрических кругов. Внутренний круг представлен 6 «советниками», в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности «советников» заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании.

Второй круг — «партнеры» — по 7-10 от каждого подразделения. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди «партнеров» также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг — «коллеги», причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.

Описывая систему управления компанией, ее главный идеолог вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. «От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго — коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости»,- отметил в своей книге «Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace» Рикардо Семлер.

Спутники компании

Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что такое подразделение займется созданием новых изделий, будет самостоятельно находить клиентов и т.д. Рикардо Семлер дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program («Спутниковая программа»).

С тех пор сотрудники компании могут основывать подобные подразделения, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой). По сути дела, «спутники» представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей и средством поиска новых клиентов. Часто через них Semco осуществляет внутренний аутсорсинг.

По состоянию на 1998 год, Semco получала через «спутники» около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании. При этом в компаниях-сателлитах сами решают, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов руководство Semco принципиально не строит считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а гораздо более эффективным является постоянное отслеживание тенденций рынка.

В рамках этой политики в 90-е годы Semco даже отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг. В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования — совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.

Как бы ни удивлялись скептики, система управления Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии. Ее годовая выручка составила около $212 млн, при этом ежегодный рост по этому показателю — 27%-40%. На то время в компании (учитывая предприятия-сателлиты) работало более 3100 человек.

Сегодня многие собственники бизнеса могут только мечтать о размахе бразильцев. Очевидно, рост Semco во многом стал возможен благодаря ее сотрудникам. Конечно, скептики утверждают, что в большинстве компании реализация демократических механизмов управления невозможна. Но неоспоримым остается тот факт, что Рикардо Семлер реализовал мечту любого собственника — организовать процветающий бизнес и впоследствии пожинать его плоды, не взваливая на себя всю ответственность за развитие компании. Конечно, каждый достигает своих целей так, как считает нужным. Но, согласитесь, опытом реализации бизнес-мечты могут похвастаться далеко не все.