Безглузда нарада: 3 ознаки, що результату не буде

Джерело: K.Fund Media

Про те, як правильно проводити наради, та чи потрібні вони взагалі.

Наради — завжди одне з найболючіших питань в управлінні фірмою або підприємством. І одне з найскладніших — в тому сенсі, що однозначної відповіді на питання, наскільки вони потрібні й ефективні, — немає. Так, класик теорії менеджменту Пітер Друкер (Peter Drucker) писав: «В ідеалі організація має функціонувати без нарад». Проте одразу додавав: «Це не більш імовірно, ніж винахід вічного двигуна». У той же час багато бізнесменів-практиків, в тому числі такі культові для сучасного бізнесу фігури, як засновник Intel Ендрю Гроув (Andrew Grove) у своїй книжці «Високоефективний менеджмент» (High Output Management), вказували, що наради потрібні й корисні — просто їх належить проводити правильно. Ось три ознаки, за якими можна визначити, що на нараді щось не так.

1. Винесення питань, в яких більшість учасників не компетентні

Геніальну сатиру з цього приводу написав нещадний противник бюрократії Сиріл Норткот Паркінсон (Cyril Northcote Parkinson). Він описав засідання вигаданої «фінансової комісії» з великою кількістю пунктів. Обговорення кошторису на будівництво реактора вартістю 10 млн фунтів стерлінгів, пише Паркінсон, займає на такій нараді 2,5 хвилини, позаяк з 11 членів комісії лише містер Брук розбирається в реакторах. Але містер Брук, який сумнівається, чи потрібна така велика сума, розуміє, що для того, щоб висловити власні міркування, він спочатку має пояснити присутнім, що таке реактор і як він працює.

А це значить — ткнути їх носом в їхню некомпетентність і нажити собі ворогів. Тому містер Брук промовчить і разом з усіма проголосує так, як це запропонує голова.

А втім обговорення пункту про виділення 35 шилінгів на місяць на каву для зборів об’єднаного благодійного комітету, ущипливо каже Паркінсон, займе годину з чвертю. Після чого присутні зажадають від голови зібрати нові дані і перенести вирішення питання. А все тому, що всі розбираються в сортах кави і можуть компетентно сперечатися про те, де вигідніше її купити.

2. Соло учасників наради

Психологи, які вивчають вербальне спілкування, давно з’ясували: навіть там, де у такого спілкування мають бути виключно інформаційні завдання, воно виконує також інші функції. Розмова, звернена до оточуючих, поділяється на два етапи. Перший — повідомлення направду корисної інформації. Другий — повторення тієї ж інформації в зміненому вигляді, виділення нібито найбільш важливих пунктів, формулювання висновків зі сказаного і так далі. Другий етап не несе ніякого інформаційного навантаження і потрібен оратору лише для того, щоб заволодіти увагою і часом слухачів і тим самим підкреслити своє домінування над ними. Причому сам оратор цього не усвідомлює. Нічого особистого — чиста біологія.

Наради, де виступи закінчуються на першому етапі, проходять швидко і корисні для справи. Однак, як легко помітити, більша частина часу на нарадах витрачається на другий етап.

3. Надто багато нарад з надто великою кількістю учасників

Пітер Друкер у своїй книжці «Менеджмент: завдання, обов’язки, практика» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) писав: «Динаміка людської поведінки на нарадах настільки складна, що домогтися чого-небудь за допомогою таких зборів практично неможливо». Але, розуміючи, що в реальності без нарад не обійтися, пропонував хоча б обмежити їхню загальну тривалість чвертю робочого часу менеджера. Мовляв, якщо частка більша, значить, робота в організації побудована неефективно.

Адже після прийняття рішень менеджерам необхідно стежити за виконанням. А через надмірно довгі збори на це не вистачає часу, і багато рішень повиснуть в порожнечі.

Занадто ж велика кількість нарад, по Друкеру, сигналізує, що обов’язки менеджерів пояснені їм нечітко, погано структуровані, а аналіз ефективності внутрішніх зв’язків в організації не проводився.

Як вчинити

Компромісне «золоте правило» тут може виглядати так: нараду варто проводити лише у випадку, якщо виробничу проблему не можна вирішити іншим способом.

Окрім цього, для того, щоб нарада проходила ефективно, кількість її учасників має бути обмежена числом людей, здатних компетентно (компетентно — ключове слово) брати участь в обговоренні.

Якщо ж керівнику підприємства потрібно лише дізнатися стан справ в підрозділах і донести свої вказівки до їхніх керівників (формат традиційної «планівки»), для цього набагато раціональніше не збирати їх разом, а провести спілкування у форматі «віч-на-віч».

Ілюстрація: Depositphotos.com