Формула ефективної стратегії

Якою повинна бути ефективна стратегія? «Стратегія мусить бути і гнучкою, і незмінною одночасно; якщо ж вам вдасться цього досягти, побачите: якість процесу прийняття рішень підвищуватиметься саженними кроками», — пише Кен Фаваро (Ken Favaro), старший партнер компанії Strategy&.

Кен Фаваро (Ken Favaro)

Безперервність стратегічного процесу

Кожна стратегія — це ставка на майбутнє, яким його побачила компанія. Щодня ви отримуєте нову інформацію щодо того, як розгортаються події на шляху до вашої цілі. Технологічні інновації, регуляторні зміни, поява конкурентів-«підривників», нові вимоги клієнтів, — ці та інші фактори можуть зробити неактуальною будь-яку, хай навіть і найаргументованішу стратегію у світі. Більше того, кожна компанія стикається з нескінченним потоком викликів та можливостей, що вимагає прийняття рішень, котрі можуть (та повинні) змінювати площадку, де розгорається гра, та тактику здобуття перемоги. Отже, процес розробки стратегії ніколи не завершується — він триває щодня і щороку.

Переваги динамізму

Nordstrom — одна із компаній, що запровадила гнучкий підхід до управління стратегією. На кожній нараді її керівники аналізують конкретні стратегічні виклики. Серед питань можуть бути, скажімо, наступні. Чи варто відкривати відділ модного одягу для молодих жінок? Як підійти до участі в цифровій революції? Як перевести продаж у диджитал-простір? У міру того, як питання розв’язуються, вони заміщуються іншими — тими, що невмолимо накочуються хвилями з-поза обрію (зрештою, з цим стикається і будь-яка інша компанія). Стратегія Nordstrom — це живий організм, що безупинно еволюціонує, і саме це робить її напрочуд ефективним управлінським інструментом.

Щороку компанія може прийняти десь два-три важливі стратегічні рішення, кожне з яких може збільшити економічну вартість підприємства на 5-10%. Таким чином впродовж п’яти років стратегія може змінитися повністю.

Потреба стабільності

Проте не варто поспішати давати однозначну відповідь на рахунок того, що гнучка стратегія — найефективніша. Хоча ваша стратегія може і мусить постійно розвиватися, її фундамент повинен залишатися стабільним.

На те, щоб окремі бізнес-напрями компанії навчилися генерувати цінність у притаманний лише їм спосіб, потрібно чимало часу. Саме тому Berkshire Hathaway воліє не мати справи з високотехнологічними компаніями, Procter & Gamble позбулася харчового бізнесу, а Wells Fargo трималася осторонь інвестиційного банкінгу (поки під час фінансової кризи не придбала Wachovia). Ви можете доволі швидко (ймовірно, навіть за кілька місяців) замінити всі бізнеси у вашому портфелі іншими напрямами. Але створити спроможності, котрі, власне, і є механізмом творення цінності, «ударними темпами» неможливо… Так, не один рік знадобився для того, щоб Frito-Lay відшліфовувала свою систему прямих поставок до магазинів, Inditex набула майстерності швидкого виведення модного одягу на ринок, а Toyota довела до досконалості свою lean-систему. Саме ці спроможності стали джерелом стійкої конкурентної переваги тих гравців.

Окремим підрозділам компанії також потрібен час на те, щоб створити привабливу пропозицію цінності та розвинути унікальні спроможності, які б дали змогу ефективно вивести її на ринок. Часті чи різкі зміни ваших цільових клієнтів чи базової ціннісної пропозиції — це мов би створення мішені, що перебуває у постійному русі. Гарною ілюстрацією того, що може статися в разі різкої зміни стратегічного курсу є JC Penney. Компанія шокувала своїх клієнтів, коли зненацька перейшла від промо-продажу одягу, здебільшого, під власною троговою маркою до моделі «щодня низькі ціни», при цьому надавши свої площі для продажу товарів під брендами інших виробників (модель «магазин-в-магазині»).

Ідеальна комбінація

А тепер давайте подивимося, як по-різному підходять до управління стратегією Nordstrom і JC Penney. Керівники першої компанії постійно аналізують системи та канали продажу, мережу магазину та інші аспекти своїх стратегій таким чином, щоб максимально скористатися з переваг базових виборів, котрі складають основу стратегій як компанії та її окремих підрозділів. Натомість лідери JC Penney просто взяли і розтрощили свій стратегічний фундамент.

Мудрі лідери модифікують свої стратегії у міру того, як змінюється середовище. Вони уникають способу мислення: «Ми розробимо стратегію, а потім все зробимо, аби її запровадити. Замість цього вони підходять до справи так: «Ми докладемо всіх зусиль, щоб запровадити стратегію, але при цьому ми завжди ставитимемо під сумнів те, чи насправді відповідають її окремі аспекти сьогоднішнім викликам».

Але зробити це реально, тільки якщо у вас є міцний фундамент. Якщо компанія чітко усвідомлює, як її окремі напрями генерують цінність і послідовно це реалізує, керівники приймають кращі рішення щодо формування портфелю бізнесів. А якщо лідери розумітимуть, які спроможності фірми забезпечують її конкуренту перевагу, вони правильно визначатимуть напрями пріоритетного зростання компанії. Якщо ж окремі бізнеси чітко визначили свою цільову аудиторію, пропозицію цінності та розбудувати спроможності, що диференціюють їх від конкурентів, їхні керівники прийматимуть кращі рішення стосовно того, що продавати; на які ринки виходити, а які залишати; як управляти витратами; у що інвестувати, а також робитимуть інші вибори, потрібні для завоювання лідерських позицій.

За матеріалами "Is Strategy Fixed or Variable?", strategy+business.