Не перетворюйте стратегію на планування!

Якщо запитати у будь-якого керівника, чи має його компанія стратегію, відповідь напевно буде позитивною. Щоправда, як вважає Роджер Мартін (Roger Martin), декан Ротманської школи менеджменту Університету Торонто (Канада), автор книги "Playing to Win: How Strategy Really Works" ("Гра на перемогу: як насправді працює стратегія"), найчастіше наші явлення про стратегію — спотворені.

Роджер Мартін (Roger Martin)

"Абсолютна більшість стратегічних планів, котрі я бачив впродовж більше ніж 30-ти років праці у царині стратегії, — це лише бюджети, до яких додано сила-силенну усіляких пояснень", — підкреслює Роджер. Він пояснює це тим, що у більшості організацій фінансова функція надзвичайно глибоко вкарбувалася у стратегічний процес. Крім всього, це також руйнує вщент цікавість операційних менеджерів до стратегічного процесу. Тому й розшукати в компаніях людей, котрі б з нетерпінням очікували, коли ж нарешті розпочнеться черговий планувальний цикл, все одно, що знайти вітер в полі.

Ось на що Мартін радить звернути увагу, аби повернути стратегії її справжній зміст:
Щоб зробити стратегічний процес цікавішим (і чимось відмінним від складання бюджету), ми повинні звільнитися від повсюдної одержимості плануванням. Бо, зрештою, стратегія — це не планування. Її справжня сутність в інтегруванні виборів, які разом дозволяють компанії зайняти унікальне місце в галузі, наділять її відмінністю від інших гравців. Лише таким чином організація може здобути конкуренту перевагу та отримувати вражаючі прибутки. Щойно лінійні менеджери усвідомлять, що стратегія це не тільки бюджет в обкладинці із пишномовних слів, вони одразу ж почнуть виявляти до неї набагато більше інтересу.

Звісно, неможливо реалізувати стратегію без ініціатив, інвестицій та бюджетів. Втім, щоб все послідовно зв'язати докупи, спершу треба роз'яснити менеджерам, у чому полягає стратегічний вибір компанії.

Варто усвідомити, стратегія — це щось неповторне. Засада тут проста: один бізнес — одна стратегія (а не декілька). Це один вибір, в основі якого — інтегрування цілої низки рішень. Це відповідь на такі запитання: 1) у чому саме полягає наше прагнення перемоги? 2) як ми перемагатимемо? 3) на якому полі гратимемо? 4) які знання, навички, ресурси нам потрібні? 5) які управлінські системи маємо запровадити?

Саме стратегія підкаже вам, які ініціативи є критично значущими для досягнення результату, до котрого прагнете. Тоді й планувальний процес стане значно простішим. Бо суперечок щодо того, які проекти більш важливі, а які менш — суттєво поменшає.

Ознакою доброї стратегії є стислість. Відповіді на п'ять запитань можна легко вмістити на одній сторінці. Якщо ж, скажімо, відповідь на кожне запитання займає сторінку або більше, це свідчить про те, що ваша стратегія починає перетворюватися на стратегічний план, від якого жодної користі не буде.

Роджер Мартін розповідає, як нещодавно він проводив стратегічну сесію в одній відомій компанії з мільярдними оборотами. Сесія пройшла успішно — наприкінці було сформульовано документ з лаконічним та яскравим викладом стратегії. Коли сесія завершилась, до нього підійшов керівник компанії і якось зніяковіло запитав: "І що — це все?". Виглядало, що докори сумління не дають цьому лідерові спокою, бо, як йому здавалося, щось було не допрацьовано. Давався у знаки багаторічний досвід — впродовж років у цій компанії під розробкою стратегії розумілося продукування стратегічних планів у кількох томах.

Відомо, як важко перебороти силу звички. Тому, щоб не залишити компанію без справжньої стратегії, варто скористатися з досить радикальної поради Роджера Мартіна: "Щойно ви побачили, що ваш стратегічний план вийшов за межі п'яти сторінок — викидайте все це у смітник, — і то без вагань!"

За матеріалами "Don't Let Strategy Become Planning", HBR Blog Network.