Бизнес-миссионеры

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№32, 2011)

С тех пор как словосочетание «европейский уровень» стало употребляться и в сфере кадрового менеджмента, возрос интерес и к управленцам с Запада. Причем даже кризис не отбил у украинцев желание оплачивать дорогих экспатов.

В конце очередного совещания, посвященного дальнейшему развитию, генеральный директор крупного торгового холдинга резюмировал: «Хочу иностранца!». Предполагалось, что новый сотрудник должен возглавить финансовый департамент, внедрить европейские прин­ципы управления, придать лоск и довести его до совершенства. Однако когда дело осталось за малым — всего лишь определиться, кто из прошедших «кастинг» молодых людей займет должность CFO, — руководитель холдинга растерялся. «Он сказал, что не может разобраться, кто из них настоящий «спец», а кто — «пустышка». Конечно же, руководитель имел внушительный опыт общения с иностранными партнерами, однако не был готов оценивать профессиональные и личные качества потенциальных сотрудников. Признаюсь, этот поступок вызвал у меня восхищение. Ведь далеко не каждый топ-менеджер способен признаться в своей некомпетентности в каком-либо вопросе. Однако благодаря этому нам удалось разрешить ситуацию с помощью внешних экспертов», — рассказал Сергей Дмитренко, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат — около 10 чел.).

Неудачи, сопровождающие деятельность экспатов в бизнес-пространстве нашей страны, свидетельствуют о том, что подобные ситуации — не редкость. Ведь подходить с привычными мерками к человеку другой культуры, к тому же вынужденному адаптироваться в совершенно новом для себя окружении, — по меньшей мере неосмотрительно. «Несколько раз я был свидетелем ситуаций, когда украинская компания нанимала на руководящую должность иностранца, ожидая, что он самостоятельно поймет все особенности корпоративной культуры и правила игры в Украине. В итоге обе стороны были очень разочарованы результатами совместной работы», — делится наблюдениями Ник Пиацца, генеральный директор ИК BG Capital.

По словам Виталия Михайлова, руководителя рекрутинговой компании World Staff (штат — 20 чел.), в течение последних нескольких месяцев спрос на управленцев из дальних стран существенно возрос. Корреспондент «ВД», обобщив опыт, выделил основные ошибки, которые совершаются при сотрудничестве с иностранными специалистами.

Ошибка №1. Излишние ожидания

Предполагая, что один человек будет в состоянии провести необходимые изменения, в том числе в корпоративной культуре, — внедрить принципы поощрения инициативы и способы объективизации при принятии решений, переструктурировать сложившиеся зоны ответственности, на иностранца возлагают излишне большие надежды, при этом не предоставляя достаточно полномочий.

По мнению Ника Пиаццы, собственник должен быть уверен, что сможет работать с иностранным топ-менеджером. Работодателю стоит потратить больше времени, чтобы узнать поближе этого человека, до официального его приема на должность. Самое важное: собственник должен точно знать, что топ-менеджер четко понимает, каких результатов от него ждут.

«Ситуация, когда собственник не готов морально к изменениям, которые озвучивает, очень распространена. К сожалению, нашему менталитету все еще свойственны недоверие, мелочный контроль, желание управлять в ручном режиме. Это стена, о которую разобьется самый профессиональный менеджер. Но при таких исходных данных от иностранца ждут волшебства — мгновенных изменений», — поделился Виталий Михайлов.

Так, постепенно украинские собственники приходят к мысли о том, что и отечественные топы могут быть даже более эффективны. Особенно в тех ситуациях, когда нужно действовать быстро и решительно. Оказавшийся на грани банкротства в кризисные 2008-2009 годы агрохолдинг «Лендком Интернешнл», после смены менеджмента не просто укрепил свои позиции, но и стал демонстрировать впечатляющие результаты эффективной работы. «Я заменил всех иностранных топов на украинских, благодаря чему удалось существенно снизить административные расходы и вывести компанию из кризиса. В другом проекте, где все сотрудники, кроме шофера и уборщицы были иностранными специалистами, за месяц я произвел замену всех 56 менеджеров на соотечественников, имевших опыт работы в международных структурах и при этом хорошо знавших специфику рынка. Разумеется, и здесь мы не потеряли в эффективности», — рассказал Виталий Скоцик, генеральный директор ООО «Амако» и «Лендком».

Вывод: перед приглашенным экспатом должны быть поставлены конкретные цели и оговорены сроки их достижения. Также немаловажно еще до переезда иностранного специалиста в новую страну обсудить критерии оценки результатов его работы, а также степень полномочий. Каждая из сторон переговоров должна обладать исчерпывающей информацией, чтобы не питать излишних иллюзий.

Ошибка №2. Смещение цели

Как известно, цель определяет средства, и умение отделять необходимое от просто полезного позволяет ответить на вопрос, «зачем?». Чаще всего иностранных граждан на руководящие позиции приглашают для решения самых разных задач. «Иногда присутствие европейца в команде топ-менеджеров представляет собой эдакий реверанс в сторону зарубежных партнеров. Это некий символ того, что компания принимает западный образец ведения бизнеса. Хотя это не всегда соответствует действительности. Ведь заявлять о намерениях и внедрять их — разные вещи. Поэтому и сами приглашенные специалисты, и представители рекрутинговых агентств иногда оказываются в неловком положении, особенно если владельцы заявляют, что им необходим энергичный менеджер, хотя на самом деле нуждаются в «свадебном генерале» либо не готовы доверить проект приглашенному управленцу», — поведал Анатолий Митяшко, заместитель директора ЗАО «SMT-Ритейл» (торговля, строительство, штат — около 400 чел.).

Впрочем, в последние годы категория «декоративных» менеджеров заметно сократилась. Сосчитав расходы на содержание экспата, украинские собственники сочли, что это слишком накладно. Но, по мнению Виталия Михайлова, есть сегменты, в которые на сегодняшний день особенно целесообразно привлекать ино­странцев. Это, в частности, отельный бизнес, сфера развлечений, т. е. те отрасли, в которых еще не сформировалась прослойка сильных отечественных менеджеров. «Также готовы потратиться на оплату труда иностранца в том случае, когда национальная компания планирует выйти на IPO и ей нужно показать инвесторам иностранных менеджеров. Но это происходит не массово», — отметила Леонида Яцунь, руководитель отдела В2В рынков компании Brain Source International.

Вывод: в первую очередь важно понять, готов ли собственник довериться приглашенному специалисту. И если не готов — бесперспективно искать лучших управленцев, зарекомендовавших себя в практической работе. А для выполнения «декоративных» функций гораздо лучше подойдет выпускник престижного вуза, которого вполне устраивала бы роль менеджера «для презентаций». Еще одной категорией претендентов, подходящих для выполнения этой роли, могут стать «уставшие профессионалы» — люди, растерявшие прежние амбиции и энергию за время своего длинного трудового пути.

Ошибка №3. Недостаточный учет личностных качеств

«В одной из компаний, являющихся нашими клиентами, возникла ситуация, когда они были вынуждены отозвать специалиста, который возглавил украинское представительство. На этого сотрудника возлагали очень большие надежды — он был хорошим организатором. Однако при назначении не учли всего лишь несколько нюансов — этот человек не обладал достаточной гибкостью для того, чтобы легко приспособиться к отечественным реалиям бизнеса. Кроме того, ему очень трудно давался язык. На фоне напряжения и нескольких неудачных по­пыток внедрения своих принципов ему стало казаться, что сотрудники саботируют его распоряжения, обсуждают на непонятном языке его личность, смеются за его спиной. Он стал раздражительным, подозрительным и вскоре попросил перевести его на другую должность. Поближе к родным Альпам», — рассказал Леонид Чермис, руководитель проектов WST-Сonsulting (кадровый консалтинг, штат — 15 чел.).

«Иностранные топ-менеджеры в Украине должны быть готовы к переменам и четко понимать, что события будут развиваться не совсем привычным для них образом. За 11 лет моей работы в странах СНГ я много раз видел, какие сложности испытывали иностранные топ-менеджеры в крупных украинских компаниях с четко выстроенной корпоративной структурой. Причина тому — украинская бизнес-среда. Здесь управление крупными компаниями по стилю часто напоминает руководство семейным бизнесом, когда внутренняя политика компании является определяющей в вопросе профессионального развития ее сотрудников», — говорит Ник Пиацца.

Вывод: руководители украинских компаний должны быть готовы технологично подходить к оценке личностных качеств кандидатов, опираясь не столько на производимое ими впечатление, сколько на анализ реальных фактов трудовой биографии, побед и поражений. В некоторых случаях целесообразно обращаться к помощи внешних экспертов — рекрутеров и консультантов по кадровым вопросам из страны, в которой состоялась карьера потенциального кандидата.

Ошибка №4. Предпочтение бумажкам

К сожалению, отечественные руководители излишне большое значение придают дипломам и сертификатам. Однако опыт работы, квалификация и дипломы престижных вузов не могут гарантировать того, что польза от работы экспата будет соответствовать затраченным на него средствам. Особенно если он всегда работал в монокультурной среде. Хотя, по словам г-на Дмитренко, сейчас появилась целая категория управленцев и специалистов, которые, можно сказать, «специализируются» на работе в многонациональных командах.

«Но при этом существует немало экспатов, которые, не умея адаптироваться в своей среде, не имея достаточного опыта и реальных результатов, начинают мнить себя миссионерами, призванными «просветить» туземное население и приезжают на работу в нашу страну с такими установками», — поделился Сергей Дмитренко.

Вывод: наилучшим решением может стать оценка того, как потенциальный сотрудник принимает решения, которые должны быть логичными, продуманными, своевременными и обоснованными. Также часть времени на собеседовании следует посвятить выяснению вопросов, готов ли этот специалист учитывать специфику рынка, принимать во внимание общественное мнение, особенности местного законодательства, а также то, как он относится к системе ценностей, характерной для представителей «коренного населения».

Ошибка №5. Игнорирование специфических качеств

По мнению экспертов, опрошенных «ВД», руководители нередко забывают и о том, что в дополнение к традиционным компетенциям, важным для любого профессионала, экспатам для успешной адаптации нужны очень специфические качества, от наличия или отсутствия которых будет зависеть возможность быстрой адаптации и последующей эффективности экспата. Одним из них является кросскультурная компетентность. Это свойство можно определить как индивидуальную способность адаптироваться в новой культурной среде, состоящую из нескольких компонентов: когнитивного, мотивационного и поведенческого.

Когнитивный аспект подразумевает способность к высокой обучаемости, сообразительности, любознательности и дивиргентному мышлению. Мотивационный аспект связан с самооценкой и уровнем притязаний, так как они влияют на субъективную оценку своей эффективности и вклада в работу мультинациональной команды.

Поведенческий аспект включает в себя набор определенных моделей, основанных на позиции «окейности» — дружелюбии и восприятии других людей как безопасных и потенциально интересных. Также, по мнению г-на Чермиса, помимо кросскультурной компетентности, для всех, кто претендует на работу в иной культурной среде, очень важно иметь высокий уровень эмоционального интеллекта, лингвистическую компетентность и высокую толерантность.

Приезжая в Украину, профессионал должен быть готов встретиться с другой, уникальной и неповторимой культурой. «Самые полезные знания я получила, общаясь с коллегами здесь, в Киеве, и во время поездок в регионы. Я открыто спрашивала их о том, что и как принято делать или не делать в Украине. Как правило, люди всегда с радостью разъясняют ино­странцам самые распространенные ошибки, клише и нормы, приемлемые для своей культуры. Прежде чем отправиться в Украину, я проходила тренинг по коммуникациям в различных культурных средах. Я думала, что там мне дадут что-то вроде путеводителя с инструкциями по тому, как принято вести бизнес в Украине или каковы местные традиции. Ничего из этого мне не предоставили; тренинг был сфокусирован исключительно на умении слушать и общаться. Я посоветовала бы каждому, кто готовится работать за рубежом, пройти подобный тренинг для более легкого погружения в культуру принимающей страны», — считает София Олифант, генеральный директор компании «3М Украина».

Вывод: опрошенные эксперты сошлись во мнении, что долгожданный руководитель-«варяг», призванный для изменений, в первую очередь должен быть организатором, а не исполнителем. Он должен быть искренним, любознательным, открытым к новому опыту и выступать в роли харизматичного первопроходца, способного увлечь своими идеями окружающих, а также обладать талантом наставника, чтобы впоследствии передать свои функции взращенным под его чутким руководством отечественным топ-менеджерам.