САМОкомпенсация

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№39, сентябрь, 2007)

Менеджер целыми днями сидит в интернете, секретарь тоннами распечатывает рефераты, а главный бухгалтер «приспособила» водителя забирать из школы ее ребенка. Знакомая картина, не правда ли?

Это еще «цветочки». Гораздо хуже, когда сотрудник втайне открывает собственный бизнес и пользуется знаниями и связями, полученными за время работы. «К сожалению, такие случаи бывают не так уж и редко. Особенно этим страдают менеджеры, работающие с ключевыми клиентами. В какой-то момент они осознают, что могут работать на себя и не думать о том, где найти клиентов. Некоторые переоценивают свои силы и вскоре закрываются, некоторые — создают конкурентоспособные проекты. При этом реакция руководителей компаний может быть самой разной: от команды «растоптать» до вполне философского отношения к происходящему», — рассказал Семен Липко, финансовый директор ООО «Комет-Про» (дистрибуция бытовой техники, штат — 70 чел.).

В зависимости от занимаемой должности, а также возможностей и способностей злоупотреблять доверием руководства, наемные работники больших и малых компаний пытаются компенсировать себе то, что, по их мнению, «недовыплачено», «недополучено» или просто «плохо лежит». Как же найти золотую середину, с одной стороны, не допуская растаскивание компании «по скрепочкам», а с другой — не ущемляя достоинство сотрудников, разбиралась «ВД».

Мелкие офисные воришки…

«Еще совсем недавно, когда наша компания состояла из семи человек-единомышленников, такой проблемы, как использование ресурсов компании в личных целях, не существовало вовсе. За полтора года работы наш коллектив увеличился в три раза, и постепенно стали возникать регулирующие правила и стандарты. Необходимость в них возникла после нескольких эксцессов, связанных с серьезными издержками при увеличении сетевого трафика. Тогда мы еще осуществляли помегабайтную оплату, и десяток фильмов, закачанных одним из наших бывших сотрудников, обошелся компании в несколько сотен долларов», — рассказала Дина Новикова, руководитель РА «Агат» (производство и размещение наружной рекламы, штат — 26 чел.). Впрочем, нецелевое использование интернет-ресурсов уже давно стало головной болью собственников компаний. По некоторым данным, не менее 80% работников офисов регулярно занимаются поиском информации, совершенно не относящейся к работе, проводят рабочее время за перепиской с друзьями, посещением развлекательных порталов, просмотром новостей. Борются с этим явлением по-разному: в одних компаниях ограничивают доступ к интернету и запрещают пользоваться ICQ и аналогичными «болталками», в других — используют специальные программы контроля, в третьих — предпочитают вовсе не обращать внимания. Однако даже в лояльных компаниях иногда приходится предпринимать профилактические меры. «У нас был случай, когда сотруднику был запрещен выход в интернет, поскольку его руководитель считала, что он слишком много времени тратит на посещение виртуального мира, из-за чего делает ошибки в отчетах. Доступ был закрыт. Через месяц сотрудник исправился и доступ открыли, предупредив, что в следующий раз доступ уже не откроют даже при исправлении ошибок», — рассказала Оксана Краснопольская, директор по персоналу ООО «Троянда» (оптовая и розничная продажа мороженого, штат — 450 чел.).

Очень раздражает собственников компаний и хроническая нехватка канцтоваров и прочих офисных мелочей. Привыкшие к тому, что «все вокруг колхозное — все вокруг мое», сотрудники активно пользуются возможностью делать себе небольшие подарки за счет компании: начиная от бумаги и ластиков и заканчивая продукцией своего предприятия. Однако меры пресечения очень просты и действенны. Введение лимита на закупку или назначение ответственных лиц легко и безболезненно решает эту проблему. В целом большинство руководителей спокойно относятся к незначительной «утечке». «Иногда «скрепочки и стикеры» бывают даже бонусом для нижнего звена и специалистов», — считает Оксана Краснопольская.

Большое плавание

Особая тема — это то, что консультанты корректно называют «установлением частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями», а попросту говоря — «откат». И хотя это понятие чаще всего ассоциируется с чиновниками-взяточниками, в коммерческих структурах оно распространено не меньше. И убытки, которые понесет компания вследствие особого расположения снабженца, закупающего товары или сырье на менее выгодных условиях, могут быть огромны. Особенно если это может привести к значительному росту себестоимости продукции.

Однако проконтролировать этот процесс крайне сложно, ведь способы заинтересовать лиц, ответственных за принятие решений, могут быть невероятно изощренными и завуалированными. Например, практика «белых откатов» предполагает проведение неких акций, в результате которых «лучшие» закупщики могут получить персональные подарки. Крупные поставщики нередко устраивают различные «поощрительные программы», «награждения» и прочие мероприятия, позволяющие сформировать особое отношение к своим товарам и услугам у сотрудников других фирм. Большинство руководителей терпимо относятся к подобным акциям, принимая правила игры, навязанные сильными игроками рынка. Что касается борьбы с прямым нарушением всех корпоративных правил приличия, то она обычно сводится либо к разовым акциям по поиску виновных, либо к внедрению стандартов работы, препятствующих возможности «заинтересовывать» сотрудников.

«Необходимо жестко контролировать именно процесс заключения договоров, поскольку это — наиболее уязвимое место любой компании. Например, у нас исключена возможность сбора информации, проведения переговоров и принятия решения о закупках одним человеком. Даже если речь идет о том, чтобы заказать редизайн web-сайта, информацию о предлагаемых услугах соберет и проанализирует один человек, проведет переговоры — другой, а результаты будут представлены начальнику отдела, который и примет решение. Если дело касается более серьезных контрактов на крупные суммы, окончательное решение коллегиально принимается на совете директоров», — рассказал Семен Липко.

Помимо разделения функций, эксперты советуют периодически оценивать эффективность работы отдела снабжения с помощью мониторинга цен, проверки качества закупаемого товара или сырья, и премировать сотрудников за экономию при закупках. Как полушутя заметил Виталий Матусевич, НR-консультант рекрутингового агентства Persona Grata (штат — 5 чел.), «гораздо приятнее доверять сотруднику, когда на 100% уверен, что он тебя не обманывает».

Доверить или проверить?

«Я категорически против внедрения тотального контроля над сотрудниками. Перед ними должна быть поставлена задача, определены сроки ее решения. Если человек решил эту задачу за два часа, а не за восемь, — честь ему и хвала. Если он сэкономил деньги, выданные ему на такси, — это его право. Если работа выполнена качественно и в срок, — меня не волнует, будет ли он сидеть в баре или читать газету в офисе», — утверждает Максим Кулецкий, директор дизайн-студии «Кул-арт» (штат — 7 чел.).

Эту точку зрения поддерживает и Семен Липко. «При внедрении контроля существует опасность смещения целей. Время руководителя будет уходить на отслеживание статистики «левых» посещений сайтов — вместо решения и обдумывания стратегических задач, а сотрудники будут изобретать изощренные способы, чтобы выйти на перекур или выслать другу фотографию. Я считаю, что ущерб от этого окажется значительно большим. У людей есть дети, семьи, да и они сами не могут, словно роботы, выполнять исключительно служебные обязанности. Однако, в обмен на лояльность, мы требуем четкого выполнения плана и графика работ», — отметил собеседник.

Впрочем, мнения о необходимости контроля меняются пропорционально размеру компании. В небольших фирмах, в целом, более лояльно относятся к тому, как сотрудники проводят свое «свободное» рабочее время или используют средства связи.

Ну, а в крупных компаниях, где даже стоимость канцтоваров может составлять астрономическую сумму, внедряются более жесткие методы экономии. «Когда-то мне пришлось работать в компании, где экономия ресурсов была доведена буквально до маразма. Практически ежедневно учредитель лично проходил по отделам и смотрел за тем, как, например, используется бумага. По правилам, выкинуть листик, не исписав его с обеих сторон, было нельзя. Нарушение грозило штрафом. Это вызывало жуткое напряжение и дискомфорт», — посетовала Оксана Белинская, маркетолог ООО «Иста-буд» (строительство, штат — 60 чел.).

Однако большинство наших экспертов сошлись во мнении, что ограничения, в разумных пределах, жизненно необходимы. «Если канцтоваров вечно не хватает, независимо от объема закупок, если кофе, закупленное для офиса на месяц, тут же исчезает, а по междугородней связи общаются с бабушками, тетями и всевозможными родственниками, — просто необходимо вводить ограничения. «Например, у нас все подобные товары закупаются раз в месяц, в определенном количестве, а возле телефона лежит книга, куда записываются международные звонки. Никто никому не предъявляет претензий, но люди сами ощущают, что «все под контролем», и не позволяют себе лишнего», — считает Оксана Белинская. «Нужно прописать ответственность за использование ресурсов в личных интересах на бумаге, во внутренних правилах распорядка и т.д. Четко регламентировать закупки. Конечно, бюрократия особо никого не радует, но в разумных пределах — это действующая система и популярная корпоративная культура», — поделилась своим опытом Оксана Краснопольская.

О еще одном, интересном и действенном, но достаточно сложном способе, требующем высочайшего уровня корпоративных кадровых стандартов, который позволяет решить извечный конфликт интересов работодателя и работника, рассказал Костас Кориакидис, представитель компании Laspa Developments Ltd в странах СНГ (FMCG, штат — 2500 чел.): «Надо стремиться к тому, чтобы цели компании и сотрудника максимально совпадали. Допустим, я отправляю сотрудника на тренинг или семинар в Грецию. Если он захочет взять с собой жену, пожалуйста. Это только создаст сопричастность фирме, повысит лояльность». При этом г-н Кориакидис отдает себе отчет в том, что, пройдя тренинг, сотрудник повысит свою собственную стоимость на рынке труда, и ему, как руководителю, нужно будет принимать дополнительные меры, чтобы заинтересовать этого человека работать в компании как можно дольше. Однако это стоит того, так как профессионал сможет принести больше пользы компании и работать эффективнее.

РЕЗЮМЕ

• Наиболее тщательно необходимо контролировать работников с низкой мотивацией и уровнем компетентности.

• Жесткий контроль подавляет творческих, высокоинтеллектуальных сотрудников. Система мотивации для них должна разрабатываться с учетом их персональных особенностей.

• Меры по снижению убытков и контролю должны быть аргументированы и логичны. Только в этом случае они будут восприняты сотрудниками без возражений.