Сказано — сделано!

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№42, 2009)

Коммуникации при делегировании — важный аспект в искусстве управления. Ведь от того, как, когда и в какой форме дать поручение, будет зависеть его выполнение.

«Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», — отдавал приказы царь-государь своему волшебному слуге. Тот послушно шел и каждый раз приволакивал очередное заморское чудо. Видимо, и в незапамятные «фольклорные времена» с помощниками, способными выполнять подобные поручения, была напряженка.

Разумеется, что большинство современных работников также не умеют читать мысли начальника, не могут быстро догадываться, чего бы ему хотелось, и делать это тем способом и в те сроки, которые он запланировал. Поэтому считается, что правильно сформулировать задачу, поставить ее перед подчиненными и вдохновить на исполнение — почти две трети успеха.

Однако на практике многие руководители забывают даже о самых простых вещах, когда доходит до дела. Особенно если дело очень срочное, прямо-таки горящее. Но секрет в том, чтобы выполнять эти несложные правила, несмотря на большое искушение оставить все «лишние» слова и мысли невысказанными.

Язык — друг

Как известно, слова — далеко не самый лучший способ передачи информации без искажений, и то, что подразумевается, иногда может существенно отличаться от того, что высказывается. Поэтому человек, не способный донести свою мысль до других, также становится заложником своего недостатка. «Руководители, которые общаются со своими подчиненными только с помощью глаголов и междометий, встречаются не так уж редко. И совершенно неудивительно, что последние постоянно совершают ошибки, — считает Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 90 чел.). — Другой проблемой становится излишнее «разжевывание» задания. Это не только занимает много времени, но и подавляет инициативность сотрудников, лишая их возможности самостоятельно принимать решения и выбирать наиболее оптимальный для себя способ действия». «Кроме того, нередко добросовестный сотрудник может опасаться лишний раз потревожить руководителя, чтобы уточнить какие-то детали, боясь показаться слишком непонятливым. Попытки получить нужную информацию у лиц, непосвященных в процесс, могут исказить план до неузнаваемости», — отмечает и Виталий Матусевич, HR-консультант.

«Поэтому важно не только передавать информацию о задаче, но и получать обратную связь о правильности ее постановки, — уверена Татьяна Пашкина, начальник отдела подбора и обучения персонала СК «Allianz Украина» (штат — 450 чел.). — Недостаточно просто спросить, понял ли подчиненный вопрос, полюбоваться на его кивок, а через неделю кричать на сотрудника из-за несделанной работы. Правильнее задать вопрос, как он понял поставленную задачу. И расширить его до следующего формата: с чего подчиненный намеревается начать, как собирается выполнять здание или когда и в какой форме можно будет ознакомиться с предварительными результатами. В процессе получения ответов может выясниться, что подчиненный понял задачу совсем иначе, чем его руководители, и десятиминутная беседа спасла обоих от аврала».

Побюрократничаем?

Имеет значение и то, в какой форме дается поручение. Именно поэтому Дмитрий Левушкин советует тем руководителям, которые не уверены в своей способности выразить мысль предельно ясно, либо в тех случаях, когда выполнение задания предусматривает строго определенную последовательность действий, подкреплять устную формулировку задания письменной — где было бы указано, что и в какие сроки необходимо сделать.

Впрочем, устный или письменный формат поручений определяется строго корпоративной культурой, считает Надежда Садовая, руководитель проектов HR-консалтинговой компании «Амплуа Брокер» (мотивация, обучение, развитие персонала, штат — 30 чел.). «В бюрократической организации любое поручение, выходящее за пределы рабочего времени и обязанностей сотрудника, должно быть прописано. В компании с довольно свободным режимом поручения могут быть устными, и их весомость будет столь же существенной, как и бумага с печатью. Есть также нюанс между письменной и устной формами, который касается скорее контроля. К написанному, как правило, более серьезное отношение. Да и в случае чего можно освежить в памяти какие-то детали, просмотрев письмо от руководителя. Поручение, выданное в устной форме в присутствии коллектива например, на каком-то собрании или планерке, так же обязывает к большему, чем просто высказанная вслух полуидея, полу-пожелание», — пояснила г-жа Садовая.

Если предполагается, что задача будет выполняться в течение длительного времени, обойтись без контроля промежуточных результатов не удастся. «Среднестатис­тическому работнику «заряда» хватает примерно на неделю. Затем срабатывает инерция и лень. Это абсолютно нормальное, обусловленное физиологически свойство любого человека», — считает г-н Левушкин. Поэтому не реже чем раз в неделю желательно выделять время, чтобы услышать доклад о выполнении и воодушевить сотрудника на дальнейшую работу.