«Тим, що можна виміряти, можна управляти»: правда й омана
«Тим, що можна виміряти, можна управляти» — ця цитата, яку часто помилково приписують гуру менеджменту Пітеру Друкеру (Peter Drucker), є, мабуть, однією з найпопулярніших в управлінських колах. Але, по-перше, Друкер ніколи цього не говорив; по-друге, він насправді так не вважав; по-третє, ця думка є помилковою.
Зіпсований телефон
Цілком ймовірно ця ідея вперше з’явилася у статті В. Ф. Ріджвея (V. F. Ridgway), опублікованій у 1956 році. Автор стверджував, що слід бути більш обережними при використанні кількісних показників:
«Кількісні показники ефективності — це інструменти, і вони, безумовно, корисні. Але дослідження свідчать, що в результаті недостатнього знання всіх ефектів і наслідків їх використовують безладно і надто їм довіряють. Розумне використання засобу вимагає усвідомлення можливих побічних ефектів і реакцій. В іншому випадку непродумане використання може призвести до таких побічних ефектів і реакцій, що вони переважать користь (...) Ліки іноді гірше за хворобу».
Назва статті — Dysfunctional Consequences of Performance Measurements («Дисфункціональні наслідки вимірювань продуктивності») — досить чітко демонструє позицію Ріджвея. Як висловився журналіст Саймон Колкін (Simon Caulkin):
«Тим, що вимірюється, можна управляти — навіть коли вимірювати і управляти цим безглуздо, і навіть якщо це йде врозріз із метою організації».
Якимось чином гра в зіпсований телефон привела до усіченої версії цієї думки, яка втратила найважливішу частину — про обережність із вимірами. Що стосується Друкера, то у своїй книзі «Ефективний керівник» (The Effective Executive) він насправді сказав наступне:
«Оскільки інтелектуальну роботу не можна виміряти так, як можна виміряти фізичну працю, неможливо сказати працівнику розумової праці в кількох простих словах, чи правильною справою він зайнятий і наскільки добре він її виконує».
Це не зовсім те ж саме, чи не так?
Недалекоглядність вимірювань
Проблема не у вимірюваннях у цілому, а в сліпому їх використанні і впевненості в тому, що це завжди правильно. Така недалекоглядність може привести до різних проблем як на індивідуальному, так і на корпоративному і громадському рівнях.
1. Неправильні критерії можуть призвести до непередбачених наслідків. Це стало очевидним у дослідженнях радянської системи управління:
«Продуктивність всього заводу може знизитися тільки задля того, щоб один єдиний працівник встановив виробничий рекорд, і важливість цього рекорду перевищує продуктивність заводу в цілому».
Інший відомий приклад — рішення британського уряду давати нагороду за кожну мертву кобру в Делі. Заповзятливі люди почали спеціально розводити змій, аби отримати нагороду, що призвело до появи ще більшої кількості кобр у місті.
2. Люди більше, ніж просто чісла. Успіх компанії багато в чому залежить від людського фактора, який важко, а іноді й неможливо, виміряти.
«Коли мова йде про людей, не все, що відноситься до ефективності, можна оцінити за допомогою будь-якого показника. Ні ентузіазм. Ні відповідність місії організації. Ні бажання робити все можливе й неможливе».
3. Коли показник стає метою, він перестає бути хорошим показником. Закон Гудхарта показує, що критерії можуть спотворити стимули і цілі компанії. Це також стосується індивідуального і суспільного рівнів.
«Коли якась характеристика економіки вибирається в якості індикатора, вона невблаганно перестає функціонувати як індикатор, тому що люди починають з нею грати», — пише професор Маріо Бьяджолі (Mario Biagioli).
Чи означає це, що ми не повинні нічого вимірювати й оцінювати? Ріджвей не настільки категоричний. Він рекомендує підхід, що враховує мотиваційні та поведінкові наслідки оцінки ефективності.
Уважне вимірювання
У багатьох випадках — наприклад, дохід, коефіцієнт відтоку, читацька аудиторія — бізнесам дійсно потрібні показники для вимірювання продуктивності. Але багато показників ефективності не повністю узгоджуються з конкретними метриками, і їх не слід штучно примушувати вписуватись у модель вимірювання. Є кілька емпіричних правил, які допомагають вимірювати продуктивність з урахуванням таких випадків.
- Менеджмент, орієнтований у першу чергу на людей. Говорячи про роль менеджера, Друкер підкреслює: «Ваша головна роль — особиста. Це відносини з людьми, розвиток взаємної довіри, ідентифікація людей, створення спільноти. Це завдання під силу тільки вам. Його не можна виміряти або просто визначити. Але це не просто ключова функція. Це те, що можете зробити тільки ви». Не ховайтеся за числами, оцінюючи продуктивність співробітників. Розвивайте людське спілкування.
- Метапізнання. Замість того, аби застосовувати одні й ті ж показники ефективності знову і знову, обов’язково задумайтеся, як поточні системи оцінки впливають на ваше мислення і роботу. Як прийняті критерії впливають на систему стимулів? Яким чином можна обійти ці критерії? Чи є ймовірність наслідків другого порядку?
- Показники ефективності, що не піддаються вимірюванню. Примиріться з тим, що деякі показники ефективності просто неможливо виміряти. Інновації, творчість, ентузіазм, досвід... Можна, звичайно, використовувати непрямі критерії (що роблять багато компаній, проводячи тести під час прийому на роботу), але не плутайте неповну — і потенційно помилкову — оцінку з реальним фактором.
Пам’ятайте: Пітер Друкер ніколи не говорив, що «тим, що можна виміряти, можна управляти», а недалекоглядність в оцінках може завдати шкоди бізнесу і привести до непередбачених наслідків. Будьте уважні при оцінці продуктивності і прийміть той факт, що деякі чинники просто неможливо виміряти.
За матеріалами "The fallacy of “what gets measured gets managed”", Ness Labs.
Ілюстрація: maverickleadgen.com
|
