Що робити, коли захоплення спадає

Автор статті, яка наведена нижче, Пітер Вайда (Peter Vajda) є одним із засновників компанії SpiritHeart, компанії, яка займається коучінгом та консультуванням із питань особистого розвитку та самоусвідомлення.

Будь-яка розмова, що стосується працівників, рано чи пізно зводиться до проблеми слабкої залученості та зацікавленості роботою, зростанням кількості співробітників, які працюють нижче своїх можливостей і таким чином перешкоджають компанії досягнути найвищого результату.

Розчаровані і збайдужілі працівники, які виконують свої обов'язки без жодного видимого зацікавлення, негативно впливають на організацію в цілому. Вони шкодять не лише продуктивності, але й іміджеві компанії, у якій працюють.

По-перше, збайдужілі працівники зазвичай ставляться до своєї компанії без особливої приязні, не соромлячись негативно висловлюватися про неї не лише вдома та в колі друзів, але й на офіційних зустрічах та конференціях. Саме такі працівники починають розпускати чутки, брехливу інформацію та критичні відгуки про компанію та її співробітників, таким чином шкодячи моралі всередині організації. Наче ракова пухлина, вони клітина за клітиною руйнують „тіло” компанії.

По-друге, розчаровані та неефективні працівники шкодять продуктивності компанії вже хоча б тому, що на виконання простих завдань вони витрачають набагато більше часу, ніж колеги.

Зрештою, контактуючи із найціннішими для компанії особами — клієнтами — невмотивовані працівники здатні завдати найбільшої шкоди. В кращому випадку клієнт, який натрапив на збайдужілого співробітника, просто відмовиться від подальшої співпраці. В гіршому — сам клієнт стане активним носієм негативної інформації про компанію.

При цьому абсолютна більшість працівників, схоже, отримує неймовірне задоволення від перших шести місяців роботи у компанії. Відразу після прийому на посаду співробітники переживають своєрідне піднесення, активно і конструктивно спілкуються із колегами та надзвичайно зацікавлені своєю новою роботою. Проте, після закінчення шестимісячного періоду їхнє захоплення починає невпинно спадати.

Питання, яке цікавить менеджерів уже не перший рік: Чому так відбувається?

Можливо, основною причиною є те, що під час співбесіди на посаду кандидат отримує лише найкращу інформацію про компанію і дивиться на неї через рожеві окуляри. Але зазвичай повна картина відрізняється від першого враження, отриманого кандидатом. І, як правило, вона менш рожева...

За товстим шаром блискучого глянцю приховується правда, і вона полягає в тому, що лідери, менеджери та керівники часто занадто зайняті, щоб підтримувати чи хоча б просто цікавитися здобутками своїх безпосередніх підлеглих. Вони ставляться до них, як до функцій, а не як до людей. Емоційна відстань, яка виникає внаслідок цього, стає основною причиною майбутньої байдужості та зниження ефективності.

Не забезпечуючи можливостей для розвитку своїх безпосередніх підлеглих та нічого не роблячи для їх кар'єрного зростання, менеджери самі копають собі яму. В такому випадку падіння мотивації та зниження продуктивності працівника гарантоване. Коли до співробітників ставляться, як до сировини, не даючи їм жодних можливостей для розвитку, не навчаючи новим навичкам, фактично, створюючи перешкоди для зростання, зовсім не дивно, що такі люди байдужіють, а зрештою — біжать із компанії.

Нестача інформації має приблизно такий самий ефект на співробітників. Невідомість та відсутність доступу до знань не лише гарантує відсутність мотивації, але й призводить до виникнення у працівника почуття образи та знижує рівень довіри до компанії. У деяких організаціях ситуація погіршується ще й тим, що працівники не можуть зрозуміти, за що ж їх будуть винагороджувати — за хороші стосунки із керівництвом, чи все ж таки за ефективну роботу.

Якщо у компанії існують фаворити — це призводить до скорочення реальної відповідальності. Навіть найкращі співробітники втратять будь-яке відчуття звітності, якщо побачать, що їхні колеги стають улюбленцями керівників без жодних реальних на те причин, а лише через особисті вподобання чи підлабузництво.

Ще одним важливим аспектом збереження мотивації працівників є зворотній зв'язок — реакція керівництва на роботу своїх підлеглих. Співробітники, які почуваються відірваними чи покинутими не здатні тверезо оцінювати результати своєї роботи. Якщо ніхто не ставить перед ними чітких завдань та цілей, працівники швидко втрачають будь-яке бажання досягати результатів.

По суті ж, причиною зниження залученості працівника у робочий процес є розрив між очікуваннями співробітників та реальністю. Якщо працівник працює на межі можливостей і надзвичайно ефективно справляється зі своїми завданнями, тоді й компанія повинна поводитися відповідно. Хороший працівник швидко втрачає інтерес до компанії, яка не виказує інтересу до нього. Результат — тотальне падіння мотивації.

Чи існує панацея від байдужості? Звісно — залученість. Але що робити менеджерам, щоб зберегти зацікавленість і залученість своїх співробітників?

Насамперед їм слід створити взаємоповагу із самого початку роботи. Коли лідери, менеджери та керівники чесно і відкрито починають поважаюти своїх підлеглих, як людей, а не лише, як функцію, тоді вони роблять перший крок на зустріч мотивації.

Важливою частиною залученості є відчуття відповідальності. Взаємна ж відповідальність сприяє укріпленню колективну та створенню надійної команди, яка завжди протягне руку підтримки кожному своєму учасникові.

Сприяє залученості і надання співробітникам додаткових повноважень. Запрошуйте співробітників до прийняття рішень. Тоді кожен із працівників зможе привнести у роботу компанії те, що у нього виходить найкраще.

Пошук та підтримка прихованих талантів співробітників також гарантуватиме те, що їхній інтерес до роботи постійно посилюватиметься, або принаймні не буде знижуватися. Не слід забувати і про зворотній зв'язок: завжди помічати досягнення співробітників і справедливо винагороджувати їх за прикладені зусилля.

Якщо ви хочете, щоб відвертість стала частиною вашої корпоративної культури, тоді слід жити відповідно до постульованих вами цінностей. Вони повинні бути чимось більшим, ніж просто красиві слова на папері.

І насамкінець, лідерам, керівникам та менеджерам компанії слід ставитися до своїх підлеглих не лише з точки зору прагматичних цілей, але й з точки зору емоцій. Адже вони також люди і ніщо людське їм не чуже. Тільки так можливо створити клімат, в якому люди хотітимуть працювати.

За матеріалами "What to do when the thrill is gone", management-issues.
Переклад: Ярослав Федорак, MCUa.