Бізнес-стратегія: як не вихолостити її справжню суть
Нерідко, розробляючи бізнес-стратегію, компанії потрапляють у полон амбітних, хоча й недосяжних мрій, різноманітних модних течій та ідей-«одноденок», при цьому відсуваючи на задній план головне — непросту рутинну роботу, яку Деніель Денефф (Daniel Deneffe), професор Міжнародної школи бізнесу Hult, порівнює з «ліками», що можуть допомогти «одужати», зміцнитися та здобути стійку конкурентну перевагу. Цій темі присвячена його книга «Fad-Free Strategy» («Стратегія без модних ідей») (співавтор Герман Фантраппен (Herman Vantrappen)). У своїй статті Денефф пропонує глибше розібратися в питанні — в чому, власне, полягає сутність бізнес-стратегії.
Для багатьох менеджерів щорічний процес стратегічного планування — це у кращому разі необхідне «зло», з яким доводиться миритися; формальність, потрібна для того, аби дати обґрунтування «знизу» для бюджету на наступний рік. І таке ставлення цілком зрозуміло. Адже не всім подобається годинами «пихтіти», вивчаючи характеристики конкурентів, аналізуючи останні екологічні тренди, складаючи карти ризиків або прогнозуючи, якими будуть доходи підприємства через п’ять років.
На відміну від цього буденного «ритуалу», стратегія вищого рівня може заволодіти умами управлінців і породити сміливі надії про «підривні» інновації та повну перемогу над конкурентами. Саме ця ідея мусується в численних публікаціях, присвячених корпоративній стратегії. А щоб мрії втілилися в реальність, їхні автори дають однотипні рекомендації, зміст яких можна звести до чотирьох наступних тез.
1. Не ускладнюйте справу. Дотримуйтесь чітко визначених простих правил. Наприклад, якщо вас «атакують» конкуренти, що пропонують низькі ціни, знайдіть спосіб диференціюватися від них та вийти у вищий ціновий сегмент.
2. Вчиться у найкращих. Вивчайте формули успіху лідерів ринку та намагайтесь діяти аналогічно. Скажімо, якщо за два останні десятиріччя Netflix спромоглася тричі кардинально змінити свою бізнес-модель, то чому ви не зможете зробити це хоча б один раз?
3. Виявляйте гнучкість. Не складайте детальних стратегічних планів, бо в світі, де домінують волатильність, непевність, складність та неясність, це не має жодного сенсу. Окресліть візію, вирішіть, яким має бути курс дій, та починайте його втілювати, коригуючи цей процес у міру просування вперед.
4. Фокусуйтесь на впровадженні. Навіть найкращу стратегію нескладно знецінити, якщо не приділяти належної уваги її реалізації. Використовуйте набір технік управління змінами, проводьте керовані експерименти, розробіть відповідні показники продуктивності, застосовуйте інші інструменти, які дадуть змогу подолати розрив між власне стратегією та її імплементацією.
Всі ці поради, будучи правильними за своєю суттю, можуть стати відправною точкою для провалу. Бо більшість, як здається, беззаперечних правил, не є універсальними та можуть застосовуватися тільки за певних умов. Так, гравці, котрі сьогодні вважаються взірцем для наслідування, не обов’язково залишатимуться лідерами ринку завтра (достатньо пригадати хоча б такі компанії, як Kodak, Blackberry чи Yahoo!), а гнучкість та ідеальне впровадження мало чим допоможуть, якщо стратегія має серйозні вади.
Чотири наведені вище рекомендації є елементом способу мислення, який у книзі «Fad-Free Strategy» визначається як «гранд-стратегія» (на відміну від операційної стратегії). Щоб зрозуміти різницю між першим і другим, варто пригадати основи бізнес-стратегії як такої.
Акціонери очікують віддачі від інвестицій. У кінцевому підсумку метою компанії є забезпечення рентабельності капіталовкладень (ROI). Якщо виконуються фінансові показники, залишається місце для втілення ESG-цілей (цілей у сфері екології, соціальної політики та корпоративного управління), які можуть визначити акціонери.
Рентабельність інвестицій досягається через продукти. Компанії, які більш-менш тривалий час утримують позиції у висококонкурентній галузі, генерують стабільні потоки надходжень, постійно виводячи на ринок нові продукти (термін «продукт» використовується у широкому сенсі і може також стосуватися послуги, рішення, споживчого досвіду тощо). Продукт — це засіб створення цінності та отримання від цього прибутків. Унікальне позиціонування продуктів є основою успіху при освоєнні нових ринків, утримання позицій в умовах наступу нових гравців, збереження лояльності клієнтів (навіть якщо їх цікавить тільки ціна). Словом, стрижнем бізнес-стратегії є продукт.
Остаточний вердикт щодо результативності бізнес-стратегії виносять клієнти. Компанія зможе генерувати цінність та отримувати від цього прибутки через свої продукти, тільки якщо споживачі віддаватимуть їм перевагу перед найкращою альтернативною пропозицією. Отже, суттю бізнес-стратегії є прийняття рішень, які впливатимуть на вибір споживачів, спонукаючи достатню їх кількість купувати продукти компанії. Якщо ця мета буде досягнута, фірма зможе покрити свої витрати та отримати надходження в обсязі, що дозволить забезпечити рівень рентабельності, який задовольнить акціонерів. Рішення цього типу стосуються 1) переваг продукту (наприклад, роздільна здатність фотокамери на смартфоні, час доставки термінового замовлення тощо) і 2) його ціни.
Іншими словами, рівень надходжень залежить від попиту споживачів на певний продукт, а не від грандіозності візії та амбіцій менеджменту. Наприклад, такі заяви, як «Враховуючи безумовно кращі характеристики нашого продукту, ми припускаємо, що нам вдасться здобути 20% ринку», можуть допомогти «розпалити» ентузіазм в управлінцях, але при цьому в них сформується оманливе уявлення про те, що є реально досяжним. Врешті-решт, успіх бізнес-стратегії залежатиме виключно від вибору, який робитимуть споживачі, а в жодному разі не від мрій і побажань менеджменту.
Формулювання завищених очікувань (як-от ми прагнемо ствердитися на лідерських позиціях на ринку, продаючи 10 млн автомобілів) та роблячи приблизні розрахунки (наприклад, здобути 20-відсоткову частку на п’яти регіональних ринках із коефіцієнтом рентабельності 20%) є частиною гранд-стратегії. І, навпаки, скрупульозний аналіз переваг споживачів та прогнозування надходжень на основі реальних фактів) — елемент операційної стратегії.
Тож, виходячи із зазначеного вище, слід визнати, що гранд-стратегія необхідна, але водночас потрібно зрозуміти її обмеження — те, що вона ґрунтується на середніх значеннях та амбітних цілях (наприклад, середні темпи зростання на ринку, середня прибутковість його основних гравців, частка ринку, яку бажала би мати компанія, припущення щодо її сильних сторін тощо) і відповідно сприймати головні постулати та цілі цієї стратегії як гіпотези, що потребують, по-перше, перевірки на життєздатність, а якщо цей тест буде пройдено — коригування, адаптації та деталізації (все це здійснюється в рамках операційної стратегії).
Теза стосовно того, що завищені цілі є гарантією успіху немає під собою практично жодного обґрунтування. У багатьох випадках бізнес-стратегія виявляється провальною, тому що рівень реальних надходжень не відповідає прогнозованому (інколи на кілька порядків). Так стається тому, що клієнтів мало хвилює масштабність амбіцій компанії. Їм потрібно одне — максимально вигідна пропозиція, що вимірюється різницею між сумою, яку вони готові заплатити, і ціною, котру пропонує той чи інший гравець.
Отже, насправді вся суть криється в операційній стратегії: в тому, які приймаються рішення, які беруться зобов’язання, та якими є обсяги продажу та прибутки. Щоб краще показати різницю між гранд-стратегією і стратегією операційною, доречно використати метафору «парфумів».
Варто пригадати вираз «Я продаю не парфуми, а надію», який навперемінно приписують Коко Шанель (Coco Chanel), Чарльзу Ревсону (Charles Revson) та Хелені Рубінштейн (Helena Rubinstein). І виведення цього продукту на ринок, і його купівля обходяться дуже дорого, але припускається, що він спонукатиме вас відчувати себе (і навіть виглядати) краще.
Одна із причин, чому гранд-стратегія може бути схожа на парфуми — це те, що консультанти вміють досконало її «запаковувати», наприклад, звертаючись до видатних досягнень культових компаній. Такі проекти виглядають набагато привабливішими та «гламурнішими», ніж буденні ініціативи, які розпочинаються із неприкрашеної реальності, коли компанія загрузає у складнощах, намагаючись вийти на новий ринок, який ревно охороняють його основні учасники; або коли їй не вдається протистояти нашестю нових агресивних гравців.
Як і вишукані парфуми, гранд-стратегія має витончений аромат. Але є загальновідомий факт, який не дуже приємно визнавати: якщо хтось виглядає не дуже добре, то найкращі парфуми чи помада нічим не допоможуть, а може навіть ще погіршать стан справ. У випадку гранд-стратегії все аналогічно: покрита шаром привабливих цілей та бажань, вона змушує менеджерів відчувати себе краще, але насправді є гіршим варіантом, ніж ведення бізнесу «як завжди».
Операційна стратегія, навпаки, схожа на ліки, дієвість яких підтверджена на практиці. Вони (якщо призначаються правильно) можуть полегшити біль, вилікувати хворобу та зміцнити організм. Тому компанії мусять вкладати більше ресурсів та енергії в операційну стратегію, попри сентенцію Коко Шанель, яка вирекла, що «Жінка без парфумів — це жінка без майбутнього». Навпаки, людину, здатну залишатися в хорошій формі без парфумів, може очікувати краще прийдешнє, ніж тих, хто ховає свою пустоту за зовнішніми прикрасами.
За матеріалами "Why business strategy needs to be more than perfume", management-issues.
Ілюстрація: SIS International Research
|
