Як зрушити інновації з мертвої точки

Лідерам слід менше зосереджуватися на тому, де перебувають працівники, а більше — на кількох фундаментальних факторах, що сприяють їхньому розвитку, — пише редактор strategy+business Теодор Кінні (Theodore Kinni).

Оскільки керівники продовжують закликати співробітників повертатися до офісу, їхні аргументи часто включають згубний вплив віддаленої роботи на інновації. Для цих тверджень є певні підстави: нещодавнє дослідження показало, що кількість електронних листувань між дослідницькими підрозділами Массачусетського технологічного інституту впала на 38% під час пандемічного локдауну. Його автори прирівняли обсяг електронної пошти до слабких зв’язків, які мають вирішальне значення для поширення інформації та ідей у мережах, і, таким чином, зробили висновок, що віддалена робота перешкоджає інноваціям. Але незалежно від того, яку вагу ви надаєте цьому висновку, прив’язувати успіх чи невдачу інноваційних зусиль компанії до кількості людей, що сидять у офісних кріслах, — це надто велика натяжка.

Правда полягає в тому, що інновації у великих компаніях — це постійний виклик для керівників, незалежно від того, де працюють їхні співробітники. Покійний Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen) та інші дослідники детально описали перешкоди для інновацій, які виникають, коли провідні компанії стикаються з проривними технологіями. Великі компанії також намагаються трансформувати інвестиції в інновації у фінансові результати. У 2018 році консультанти зі Strategy&, глобального консалтингового бізнесу PwC, вивчили 15-річні дані дослідження Global Innovation 1000 — щорічного аналізу 1000 публічних компаній, які найбільше витрачають на дослідження та розробки — і дійшли висновку: «Не існує довгострокової кореляції між сумою грошей, яку компанія витрачає на свої інноваційні зусилля, та загальними фінансовими показниками».

Тож як лідери можуть зрушити «голку інновацій» у великих компаніях? За відповідями Теодор Кінні звернувся до Лоррейн Маршан (Lorraine Marchand). До написання книги «The Innovation Mindset» — практичного посібника з розвитку інноваційної майстерності в організації — і заснування власної інноваційної консалтингової компанії вона працювала на різних керівних посадах і в раді директорів, у тому числі була генеральною менеджеркою підрозділу медико-біологічних наук компанії IBM Watson Health (нині Merative).

Ось її список способів зробити вашу компанію більш інноваційною.

Персональне інноваційне мислення. «Не можна говорити про інновації, не розглядаючи культуру, але я розглядаю це дуже практично: це має бути щось більше, ніж філософія та ідеологія», — каже Маршан. «Створення правильної культури має починатися з самого верху, з розуміння та відданості інноваціям».

Розглядаючи інноваційно підкованих лідерів, з якими їй доводилося працювати, Маршан виявила, що всі вони мають пристрасть до вирішення проблем, невгамовне почуття допитливості та готовність до змін. «Вони люблять брати участь у перетвореннях і не проти деякої невизначеності», — каже вона. «Вони також цінують той факт, що навіть якщо вони підтримують акціонерів, вони створюють умови для процвітання інновацій — нових продуктів, послуг та ідей».

Вплетіння інновацій у бізнес. Сприяння інноваціям включає в себе комплексне виділення ресурсів на них. «Одна велика фармацевтична компанія створила невеликий стартап-підрозділ, укомплектований десятьма найкращими проєктними менеджерами, і дала їм $20 млн і 18 місяців на те, щоб побачити, що вони можуть запропонувати», — згадує Маршан. «Але ці зусилля не були інтегровані в бізнес; вони не були підтримані системою заохочень або соціальною структурою компанії. Спочатку керівники проєктів були дуже натхненні, але дуже скоро вони відчули себе ізольованими і занепокоїлися тим, що станеться з їхньою кар’єрою, якщо вони не досягнуть поставлених цілей». Підрозділ було розформовано.

Маршан вважає, що використання венчурної моделі на рівні підприємства є більш ефективним підходом. Цей підхід охоплює відділи та функції. «Будь-хто може запропонувати ідею, і для їхньої реалізації існує пул фінансування та інших ресурсів», — пояснює вона. «Оскільки інновації залишаються всередині підрозділів, менеджери вчаться бути інноваційними лідерами, водночас забезпечуючи прибутковість за допомогою перевірених продуктів і послуг».

Кожен є інноватором. Щоб вплести інновації в бізнес, керівники повинні належним чином підготувати співробітників. «Одна з мантр, яку часто можна почути від лідерів, звучить так: "Не приносьте мені проблему, принесіть мені три рішення"», — каже Маршан. «Проблема в тому, що більшість співробітників не мають навичок, необхідних для того, щоб розбити проблему на складові і дістатися до її першопричини. Отже, вони не розуміють, для чого вони шукають рішення. Ви отримуєте багато рішень, які намагаються виправити симптоми проблеми, але насправді не вирішують її саму».

Звичайні тренінги з інновацій не вирішують цю дилему. «Дуже популярним є збирати людей у кімнаті, давати їм коробку з кубиками і казати, що вони мають побудувати щось за певних обмежень», — каже Маршан. «Це веселі вправи, які стимулюють творчість, але вони не дають нічого такого, що можна було б взяти з собою на роботу в понеділок вранці». Натомість, лідерам необхідно навчати і тренувати своїх людей в рамках суворого процесу.

Співробітники повинні вміти ідентифікувати та деконструювати проблеми. «Вони мають навчитися формулювати конкретні постановки проблем», — каже Маршан. «Що саме ми намагаємося вирішити? Чому? Кому це потрібно? Чи є для цього замовник? Ми повинні переконатися, що вирішуємо проблему, яка турбує клієнта і за яку він готовий платити нам гроші».

Крім того, працівники мусять знати, як вирішувати проблеми. «Тепер придумайте три рішення і пропустіть їх через матрицю ризиків. Виберіть одне з них, яке ви збираєтеся довести до мінімально життєздатного продукту, і протестуйте його», — додає Маршан. «І, що дуже важливо, виходьте на ринок і спілкуйтеся з клієнтами. Я не можу порахувати, скільки разів я брала участь у сесіях із розробки продуктів, де інженери створювали прототипи і починали запускати їх у виробництво, навіть не поговоривши з клієнтами».

Щоб уникнути такої ситуації, Маршан розробила свій «Закон 100 клієнтів». «Сто клієнтів не можуть помилятися», — каже вона. «Не починайте, поки не запитаєте кожного з них про їхні потреби і чи зможе ваше рішення їх задовольнити».

Зробіть невдачу безпечною. «Ви часто це чуєте, але це правда: якщо ви хочете створити інноваційну компанію, вам слід забезпечити право на невдачу», — каже Маршан. «Що б ви не говорили про Джеффа Безоса, він дійсно прийняв ідею "помилятися і вчитися". Він створив культуру, яка дозволяла — і навіть заохочувала — людей намагатися впроваджувати інновації і не досягати в цьому успіху».

Маршан підхопила цю ідею, працюючи в IBM, і запровадила захід, який вона назвала «Fail-safe Fridays». Це були щотижневі зустрічі з її безпосередніми підлеглими, на яких кожен розповідав про те, що він зробив за тиждень, і що не спрацювало, а група намагалася винести з цього урок. «Ідея полягає в тому, щоб стало нормальним спробувати щось зробити, навіть якщо воно не спрацювало, адже ви використовуєте це як можливість для навчання», — пояснює вона.

Усі вищезгадані ідеї пропонують лідерам потужні способи стимулювання інновацій у їхніх компаніях. Що стосується тих лідерів, які все ще зациклені на необхідності спільної локації, Маршан пропонує їм переступити через це.

«Дистанційна робота — це нова норма», — каже вона. «Лідери мають заохочувати та підтримувати різноманітні точки зору та широку участь в інноваційному процесі. Вони повинні поєднувати нові інструменти та технології співпраці з тими ж навичками, які використовуються для сприяння соціалізації, залученню та значущому внеску, коли люди генерують ідеї в одній кімнаті». Коротше кажучи, розвивайте інновації, об’єднуючи співробітників, де б вони не перебували.

Ілюстрація: smith.queensu.ca