Закон Гудхарта: як одержимість цифрами може потопити вашу стратегію

За спостереженнями керуючого партнера pm2 consulting Бретта Ноулза (Brett Knowles) і його колег, зробленими на основі аналізу сотень «найменш успішних» впроваджень OKR, найпоширенішою причиною слабких здобутків OKR є схильність людей плутати досягнення ключових результатів (Key Results) із досягненням цілей (Objectives). Тобто, замість того, щоб переслідувати цілі, вони женуться за результатами.

Найбільш цитованим прикладом дії цього закону є випадок із цвяховими заводами в Радянському Союзі. Метою централізованого планування було вимірювання результативності заводів, тому їм ставилися планові завдання щодо кількості вироблених цвяхів. Щоб виконати і перевиконати план, працівники виробляли мільйони крихітних, непотрібних цвяхів. Коли ж планові показники змінилися на загальну вагу вироблених цвяхів, вони натомість виготовили кілька величезних, важких і, знову ж, непотрібних цвяхів.

Закриті кейси є одночасно і мірилом ефективності, і ціллю організацій, що обслуговують клієнтів. Співробітники можуть просто закривати справи, не провівши їх повного вивчення та вирішення. Коли перегляди сторінок є одночасно і мірилом, і метою новинних сайтів і блогів, редактори піддаються спокусі публікувати шокуючий і суперечливий контент. У довгостроковій перспективі така поведінка, звісно, погіршує якість сайту, а показник переглядів сторінок перестає бути корисним індикатором залученості користувацької бази.

Як уникнути сурогату

Ось п’ять простих порад, як уникнути сурогату та побороти закон Гудхарта.

1. Створюйте цілі з конкретними здобутками

Цілі повинні бути сформульовані як здобутки, а не виходи. Наприклад, ми часто бачимо, як організації ставлять мету щодо якості, наприклад, «Виробляти відповідно до специфікацій» (або у сфері послуг «Швидко закривати заявки про несправності 1-го рівня складності»). Це вихід, а не здобуток. Сурогація відбувається з «вихідними» цілями, тому що вони повністю зосереджені на результатах, а не на вигодах для організації чи клієнта. Маючи таку ціль, перше, що слід робити, це дивитися на KR, щоб визначити конкретні атрибути якості — наприклад: «# деталей не відповідають специфікаціям», «# збоїв у роботі» тощо.

Щоб зафіксувати ці «вихідні» цілі, запитайте себе «чому» (кілька разів).

Наприклад, ми хочемо «Надавати клієнтам якісні рішення» —

• Чому? «Щоб у них було менше проблем із нашим продуктом».
• Чому? «Щоб вони отримали кращу ціну за свою покупку».
• Чому? «Щоб вони робили повторні покупки і стали прихильниками нашої компанії».

Тепер ви можете написати свою мету: «Надавати продукти, які стимулюють повторні покупки і створюють прихильників клієнтів». Ця ціль «здобутку» матиме значно інші KR, ніж початкова «Надавати якісні рішення». Вибрані KR можуть бути такими, як «% доходу від повторного продажу», «кількість постійних клієнтів», «кількість позитивних згадок у соцмережах» тощо.

Цей орієнтований на «здобуток» підхід робить для вашої компанії одразу кілька важливих речей:

• Зменшує ймовірність сурогату, усуваючи зосередженість на цифрах.
• Створює простір для творчості для вашої команди з продажу — є набагато більше способів генерувати повторний продаж і заохочувати лояльних клієнтів.

2. Вимірюйте те, що важливо, а не те, що легко

Ваші KR мають бути спрямовані на бажаний результат, а не на те, що «близько», але не досягає мети!

Той, хто сказав «будьте обережні з тим, що ви просите, бо можете раптом це отримати», мав на увазі саме KR.

Знайдіть «ключові результати», які є саме тим, до чого прагне «ціль». Коли відбувається сурогатна заміна KR, які є не зовсім правильними, організація швидко рухається в хибному напрямку.

3. Не всі KR були створені рівними

Деякі KR набагато важливіші за інші. У прикладі вище, якби керівництво призначило вагу 80% для «% доходу від повторного продажу» і по 10% для кожного з «# повторних клієнтів» і «# позитивних згадок у соцмережах», воно б заохочувало команду з продажу збільшувати повторний дохід (можливо, від кількох клієнтів).

У той час як вагові коефіцієнти 10% для «% доходу від повторного продажу» і 80% для «# повторних клієнтів» призведуть до іншого результату — залучення широкого кола постійних клієнтів.

Це також те, що називають «справедливою угодою». Справедлива угода виникає тоді, коли керівництво заздалегідь вирішує, якими мають бути його пріоритети. (Нечесна угода — це коли керівництво не встановлює пріоритетів, а потім критикує людей (заднім числом) за те, що вони не знали, на чому слід було зосередитися).

4. Фокусуйтеся на цілях, а не на ключових результатах

Дуже важливо, щоб темою кожної наради з питань результативності була ціль, а не ключовий результат. Це не тільки налаштовує команди на правильні здобутки, але й вивільняє багато креативу, оскільки люди думають про шляхи досягнення здобутків, а не KR.

5. Послабте зв’язок між OKR і винагородами

Метрики компенсації, котрі мають тенденцію відставати (а отже, не є корисними як KR), повинні піддаватися аудиту (оскільки людям слід знати, що їх винагороджують на основі «твердих» цифр) і мають відповідати логіці S.M.A.R.T. (що суперечить всій ідеї «бажаних» / розтягнутих цілей).

На завершення

Сурогація — це лише одна з п’яти основних причин невдач OKR-рішень, але вона є важливою, оскільки багато людей не помічають цієї проблеми, поки не стає надто пізно.

Щасливий кінець для клієнтів полягає в тому, що, включивши всі ці пункти в дизайн OKR, ви зможете швидко повернути свою команду на правильний шлях.

За матеріалами pm2 consulting.

Ілюстрація: aier.org