ДОКЛАДНО ПРО КНИГУ

Що насправді впливає на управлінські результати і куди слід дивитися, намагаючись прогнозувати, яка доля уготована новій організаційній ініціативі у Вашій компанії? Що необхідно для того, щоб з оптимізмом анонсований вищим керівництвом проект не перетворився на чергову "мильну кулю"? І як зробити, щоб менеджери прагнули досягати результатів, а не того, щоб результати були неможливі без них?

Це лише мала частина тих доволі важких запитань, над якими пропонує Вам задуматися нова книга Владислава Білошапки*. Квінтесенцією цієї книги є модель управлінської результативності "6+1" — інструмент, апробований протягом багатьох років співробітництва автора з керівниками більше 100 компаній. Творче використання даного інструменту допоможе практикуючим менеджерам попередити управлінські помилки, а також, переосмисливши наявний досвід, не повторювати вже зроблені.

На читача очікує незвично лаконічна, вільна від псевдонаукових ускладнень та надзвичайно відверта розмова про найважливіші проблеми, що постають перед керівниками сучасних організацій. Це, безперечно, робить книгу яскравою, захоплюючою та корисною для всіх, хто професійно цікавиться менеджментом. Тим паче що академічна цінність представлених у книзі ідей підтверджена не лише рекомендацією Наукової Ради Київського національного економічного університету, але й публікацією деяких з них в одному з найавторитетніших бізнес-журналів світу — Harvard Business Review.

Цитати:

Очень часто компетентность и квалификация менеджеров, подтверждаемые самыми авторитетными дипломами и сертификатами, не сопровождаются высокой эффективностью. Очевидно, что знания и навыки являются хоть и важным, но далеко не единственным фактором, определяющим результаты.
* * *

Многие из квалифицированных и талантливых менеджеров, которые стремятся к вершине власти в своих организациях, могут достичь блестящих результатов, будучи заместителями генерального директора или вице-президентами. Но должность первого лица им просто противопоказана.

* * *

Нет более простого, четкого и мобилизующего к грамотным действиям критерия оценки информационной системы, чем число событий, к которым организация оказалась не готова. Если умножить это число на "цену вопроса", можно получить весьма точный стоимостной ориентир для оценки целесообразности внесения тех или иных корректировок или усовершенствований.

* * *

Разрабатываемые для того или иного подразделения стимулы должны учитывать особенности заданий и мотивации сотрудников не только этого подразделения. Необходимо, чтобы эти стимулы не шли вразрез с интересами других служб.

* * *

Организации и их руководители любят провозглашать в качестве своих главных преимуществ те вещи, которых им как раз не достает. Мы уже давно убедились — там, где есть настоящее лидерство, реальная командная работа, доверие, обо всем этом не говорят — там это практикуют.

* * *

Многим управленцам не откажешь в нацеленности на результаты. Но им гораздо важнее, чтобы эти результаты не могли быть достигнуты без них. Поэтому, какими бы модными словами они не называли некоторые свои действия (менеджментом, лидерством, инновациями или командной работой), легко прогнозируемое следствие этих действий — новый виток роста трансакционных издержек в виде изматывающих трений внутри организации. Такие менеджеры успешно используют возможность стать еще более занятыми и показать, как они необходимы и болеют за дело.

* * *

Настоящее лидерство, которое основано на вдохновении и обходится без рычагов формальной власти, требует высвобождения времени.

* * *

"Как показать, что в отсутствии результата меньше всего виноват лично я? Что и, как следствие, кого, представить в качестве главного препятствия на пути к цели?" — вот главные вопросы повестки дня попавшего в ловушку "вакуума ответственности" менеджера.

* * *

Одной из важнейших составляющих нашего умения решать вопросы является готовность признать — данный вопрос я решить не могу.

* * *

Полномочия и ответственность за результаты работы должны быть сбалансированы и предоставлены только тому, кто сможет обеспечить максимальную эффективность. Такой менеджер должен получить два вида помощи. Первая — это информация, ресурсы, полномочия — все необходимое, чтобы результат, за который принята ответственность, был достигнут. Вторая и главная помощь заключается в том, чтобы оградить менеджера от помощи, которой он не просит. Те, кто по каким-то причинам захотят ее оказать, пусть найдут себе дело, которое создает новую ценность. Дело, за которое с них также можно будет спросить. Не давайте им возможность играть в активность.

* * *

Большинству уже погрязших в бюрократическом болоте организаций будет выгодно платить некоторым своим менеджерам зарплату только за то, чтобы они вообще не появлялись в офисах.

* * *

Мудрость менеджера, наверное, и состоит в умении четко разграничить "возможное" и "невозможное" в данных организационных условиях. Мы должны понимать, с какими причинами управленческих проблем в нашей организации придется смириться, а что необходимо изменить немедленно.

* * *

Если менеджер принимает на себя ответственность за результат, на который он не имеет достаточных рычагов влияния, он фактически проявляет высшую степень безответственности. Безответственнее только поведение того, кто это ему разрешил… При отсутствии диалога до начала реализации проекта, вас ждут монологи после того, как он провалится или застопорится.

Про автора:

Владислав Анатолійович Білошапка — дослідник, консультант та викладач менеджменту. У фокусі проектів, що реалізуються під його керівництвом, — сприяння організаціям у вдосконаленні управлінських систем й процесів, у розкритті лідерських талантів, а також у формуванні культури стратегічного діалогу. Доцент кафедри міжнародного менеджменту Київського національного економічного університету, автор ряду відомих в Україні та Росії публікацій, включаючи книги "Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм" (Стратегічне управління і маркетинг у практиці фармацевтичних фірм) (2001), "Стратегическое управление: принципы и международная практика" (Стратегічне управління: принципи та міжнародна практика) (1998) і багато інших. Автор ряду коментарів на статті відомих у світі бізнес-гуру (П. Друкер, Р. Каплан, Д. Нортон) для журналу Harvard Business Review.

У 2006 р. у співробітництві з провідними українськими та зарубіжними спеціалістами Владислав планує завершити розробку нової програми управлінського розвитку MODEP^® (Management and Organizational Development Executive Program). Ця програма концентрується навколо 3-х найважливіших тем (результативність, стратегія та професійне зростання) та має стати цінною альтернативою, або ж доповненням до вже відомого в Україні стандарту MBA/Executive MBA.