Чи завжди «найкращі практики» йдуть бізнесу на користь?

Чому деякі галузеві стандарти є повною нісенітницею та як покладання на еталони може закрити шлях до успіху? Ці питання розглядаються в книзі «Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business» («Відмовляйтесь від поганих звичок: поставте галузеві норми під сумнів та вдихніть нове життя у ваш бізнес»).

Ще відносно недавно звичним атрибутом міського транспорту Лондону, Нью-Йорку та інших великих міст були пасажири з широкосмуговими газетами в руках. Голосне розгортання, перегортання сторінок, згортання — знов розгортання... Звідки ж взявся цей незручний формат? Таке запитання поставив собі автор книги, професор Лондонської бізнес-школи Фрік Вермюлен (Freek Vermeulen). Він витратив кілька років, щоб «докопатися» до суті. Як виявилося, газети почали друкуватися в широкосмуговому форматі з 1712-го, коли англійський уряд вирішив стягувати з власників видань податок за кількість газетних сторінок. Із часом податок відмінили, але незграбний формат залишився, навіть попри те, що папір коштував дорого, а потреба «гратися» у «склав-розклав» дратувала читачів.

2003-го компанія Independent провела експеримент, запропонувавши одночасно газету в традиційному і у вдвічі меншому форматах. Обсяги продажу газети в малому форматі зросли втричі й тому керівники прийняли його як стандарт і впродовж кількох років тираж видання зростав на 20% щороку.

У першій частині книги автор з неабиякою іронією аналізує проблему так званих поганих практик; зокрема, наводить приклади невдалих ініціатив із впровадження проектів загального управління якістю (TQM), які масово реалізовувалися в 1980- 1990-тих. Керівники намагалися відтворити успішні підходи інших компаній, але у підсумку «застрягали в болоті», бо вдавалися до надмірного спрощування, сприймаючи концепцію TQM дуже поверхнево. Вермюлен жорстко критикує тенденцію покладатися на те, що визнані підході самі по собі витіснять із організації погані практики. Нерідко керівники «закривають очі» на негативні довгострокові наслідки методик, котрі вони так охоче беруться впроваджувати. В якості ілюстрації Вермюлен наводить «сліпу віру» багатьох компаній у систему ISO 9000 як дієвий інструмент забезпечення високого рівня якості. При цьому ігноруються висновки досліджень, які говорять, що ця система має руйнівний ефект для інноваційності та організаційної гнучкості.

Другу частині книги Вермюлен присвятив «променю світла в темному царстві» поганих корпоративних практик. Він описує два успішних бізнеси. Перший — це нідерландська готельна мережа citizenM (заснована 2008-го). citizenM пишається тим, що їй вдалося скоротити витрати і на будівництво, і на персонал аж на 40%, а також — що рівень заповнюваності готелів перевищує 95%. Інший приклад — консалтингова фірма Eden McCallum (базується у Великій Британії), яка з 2000-го року сформувала клієнтську базу із більш ніж 300 корпорацій. citizenM завоювала місце на ринку, запропонувавши готелі, зорієнтовані на молодих людей, які часто виїжджають у відрядження. А Eden McCallum скоротила витрати, максимально зменшивши штат та винаймаючи консультантів-фрілансерів. Проте з інформації, що подається в книзі, незрозуміло, яких саме «поганих» практик позбавилися ці компанії.

Ці дві малопереконливі ілюстрації служать переходом до найсильнішої частини книги, де автор подає «десять заповідей» виявлення та усунення поганих практик. Серед іншого — це заміна звичного бенчмаркінгу на бенчмаркінг «навпаки», що означає: потрібно подивитися на підходи, які вважаються еталонними в галузі, та поставити запитання — а що станеться, якщо ви взагалі відмовитися від них. Саме це зробив Херб Келлер (Herb Kelleher), коли скасував бортове харчування в Southwest Airlines. Як виявилося, мало кого з пасажирів цікавив ланч під час польоту. І ще, автор рекомендує якнайпильніше приглядатися як до нових компаній, що з’являються у вашій галузі, так й до тих, які переживають важкі часи. Такі гравці з більшою ймовірністю ставитимуть звичні підходи під сумнів, що може відкрити можливості для інновацій. Врешті-решт, The Times невипадково перейшла на менший формат газети після вдалого експерименту, проведеного Independent.

І, нарешті, у заключній частині книги Вермюлен збирає разом свої поради щодо стимулювання інновацій (хоча зв’язок цих рекомендацій з поганими практиками виглядає щонайменше штучним). У книзі обґрунтовується потреба впровадження організаційних змін, навіть якщо для цього немає прямих «показань». Адже стійкий успіх — це безперервний пошук, який немає кінцевої мети. Вермюлен наполягає на необхідності вчиняти складні кроки, бо це є нагодою для отримання дуже цінних організаційних знань; а також радить керівникам якомога ширше закидати «інноваційні сіті», аби зібрати багатий «улов» ідей, нагадуючи, що потрібно дуже ретельно відбирати задуми, які вартують реалізації.

За матеріалами strategy+business.