Манфред Кетс де Врис: «Одержимый», «недоступный» и другие дисфункциональные модели лидерства

Источник: BBI.Report

Манфред Кетс де Врис (Manfred Kets de Vries) посвятил жизнь междисциплинарным исследованиям. Он является одновременно профессиональным психоаналитиком и ученым в области экономики и менеджмента. На стыке этих дисциплин родился новый и эффективный подход к организационному поведению. Его особенность — более внимательное отношение к человеческому фактору. Де Врис использует глубокое понимание психологии для того, чтобы помочь руководителям управлять командой.

В книге «Мистика лидерства» (The Leadership Mystique) де Врис рассказывает о шести дисфункциональных моделях лидерства. Именно эти типичные способы поведения, по мнению де Вриса, чаще других приводят руководителя к неудачам. Проверьте, не свойственны ли эти модели поведения вам.

1. Стремление избегать конфликтов

Вопреки стереотипам, руководители склонны уходить от конфликтов. Дело в том, что многим руководителям жизненно необходимы одобрение и любовь окружающих. Это особенность их воспитания: руководителями часто становятся обладатели нарциссической модели поведения.

Но надо понимать, что установка границ важнее улаживания разногласий.

Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управления. Де Вриз сравнивает такого лидера с человеком, который кормит крокодилов и надеется, что его съедят в последнюю очередь. Формула неудач звучит так: пытайтесь угодить всем.

«Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным человеком, — утверждает Манфред Кетс де Врис. — Но приходит момент, когда лидер должен сказать: "По-моему или никак"».

2. Третирование подчиненных

Противоположная модель поведения — третирование подчиненных. Чингисханам делового мира нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Такими чертами тирана обладала, например, Маргарет Тэтчер. Известны её цитата: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я». Или ещё одна: «Я невероятно терпелива, если в конце концов все делается по-моему». Такой эгоцентричный склад мышления свойственен приличной части современных руководителей.

Одно из неприятных последствий такого стиля руководства — «синдром идентификации с агрессором» (термин психоаналитика Анны Фрейд). Подчиненные начинают неосознанно подражать руководителю-«агрессору». Как результат, общий уровень агрессии в компании повышается. Это наносит вред корпоративной культуре.

3. Микроменеджмент

Начальники-микроменеджеры не верят, что кто-либо еще может выполнить их работу так же хорошо, как они сами. Поэтому микроменеджер не хочет делегировать полномочия. Как результат, он разрушает боевой дух и саму компанию.

Переход от пошагового управления к общему руководству — одна из труднейших проблем для многих руководителей. Но к этому необходимо прийти рано или поздно.

4. Маниакальное поведение

Маниакальные руководители, одержимые неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Их работоспособность может вызывать восхищение. Но надо отчетливо понимать: есть огромная разница между тяжелой работой и разумной.

Так, маниакальные лидеры часто сосредотачиваются на внутренней жизни компании и забывают о своих клиентах. В качестве примера де Врис приводит действия компании Xerox в конце 1970-х.

В 1976 году Хerox владел 88% рынка копировальных аппаратов, шесть лет спустя эта доля составляла 15%. Самое интересное, что в этот период сотрудники Xerox не почивали на лаврах, а интенсивно работали. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги. Однако никто не задумывался о технологических нововведениях!

В отличие от руководства Xerox, покупатели не так сильно интересовались сломанными машинами. Компания Canon в это время определила слабости Xerox и смогла занять главенствующее положение на рынке.

5. Недоступность

Служащий одной компании как-то сказал де Врису: «Наш президент похож на снежного человека. Его иногда видят в высоких местах».

Подобные руководители обычно ищут общения с более величественными людьми. Однако забывают о том, что необходима постоянная связь с командой. Ощущение руководителем своей значимости делает его недоступным для других и вредит компании.

6. Интриги

Практически в каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, которые считают, что их личные цели доминируют над целями компании. Такие люди могут говорить и думать только о себе и не слушать то, что говорят другие.

Если интриганом оказывается сам руководитель, то в компании будет высокая текучесть рабочего персонала. Такие руководители не помогают своим подчиненным расти и развиваться. Наоборот: лучшие продукты труда своих подчиненных они используют для собственного продвижения.

Ловушка двух «H»

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: Недоверие и Недомогание.

Показатель эффективного лидерства — высокое доверие руководству. Если уровень доверия низок, значит существует какое-то недомогание.

Хотя детали могут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы. Например, творческое мышление обычно подавлено, господствует подход «каждый за себя». Кроме того, возникает «бюрократическая патология» (избыток бумажной работы и вспомогательной документации). Если эти два «Н» прокрались в вашу компанию, они могут нанести большой ущерб. В особенности, если впустивший их руководитель занимает высокую должность.