Чи варто використовувати страх як важіль впливу?
Не секрет, що практика вселення страху в підлеглих є досить поширеною в організаційному середовищі практикою. Але якою мірою вона виправдовує себе? Однозначно відповісти на це запитання дуже важко, — зазначає Джеймс Хескетт (James Heskett), почесний професор кафедри бізнес-логістики Вищої школи ділового адміністрування (Гарвардський університет), у статті, присвяченій новій книзі Емі Едмондсон (Amy Edmondson) «Fearless Organization» («Організація без страху»).
Чи може страх бути дієвим важелем впливу?
Безсумнівно, страх відіграє свою роль у процесі управління людьми. Але якщо він використовується як негативний мотиватор, зорієнтований на короткотерміновий результат, наслідки можуть бути катастрофічними. Принаймні такий висновок зробили більшість читачів, ознайомившись із книгою «Fearless Organization». Багато хто погоджується з автором у тому, що завдання лідера — це максимально звільнити від страху простір, де діють його послідовники.
За словами одного читача:
«Дуже часто страх паралізує волю членів команди і вони перекладають відповідальність на верхні щаблі, очікуючи вказівок, як та коли діяти... Нові показники результативності, плани дій та стратегії, які не викорінюють шкідливі організаційні звички (як-от управління на основі страху), ніколи не допоможуть побачити, що криється за поверхневим шаром проблеми, яка руйнує продуктивність».
Або інша думка, що підтверджує зазначене вище:
«Як показує мій досвід управління на основі страху, співробітники не хочуть ризикувати, пропонуючи щось нове, бо знають: їх чекає "розп’яття", якщо щось спрацює не так, як планувалося».
Ще один читач зазначив, що:
«"Поганяння палицею" чи досягнення короткострокових змін за рахунок вселення страху перед наслідками породжує тільки тривалий страх, який негативно позначається на інноваціях, співпраці та зростанні...».
Але є й альтернативні погляди, наприклад:
«Дедалі більша кількість наукових даних свідчать про те, що інколи страх може спровокувати захисну поведінку, яка рятує життя потенційної жертви. У свою чергу, рушієм досягнення бажаного результату є страх, який переживає підлеглий. Отже, чи можна припустити, що за певних обставин страх є найкращим способом отримання потрібного результату, якого нереально досягти, апелюючи тільки до раціонального мислення?»
Із цим повною мірою погодився ще один читач, який зауважив, що страх у поєднанні з повагою до лідера є виправданим. Це перекликається з висловом генерала Джорджа Паттона (George Patton), який звучить так: «Лише Господь допоможе нам, якщо вони (підлеглі) втратять страх переді мною».
А Джон Хадсон (John Hudson), президент Hudson Consulting, сказав:
«Важко знайти бізнес, який у своєму наборі стимулів немає страху перед чимось — перед провалом конкурентам, нездатністю використати нову можливість... Неодмінним елементом керівництва є повне розуміння загроз і компетентне управління ними».
Ще складнішим виглядає зв’язок між страхом і лідерством. Девід Віттенберг (David Wittenberg), керівник The Innovation Workgroup, пов’язує страх не з лідерством, а виключно з менеджментом. За його словами:
«Зміст як лідерства, так і менеджменту полягає у стимулюванні співпраці з боку інших. Проте в менеджера є контроль, якого немає у лідера. Перший може мотивувати нагородами і покараннями, а останній мусить завойовувати розуми і серця. Тож страх є компонентом менеджменту і немає нічого спільного з лідерством. Хоча мудрий та ефективний менеджер може стати ще й хорошим лідером».
Шон Кеннеді (Sean Kennedy), старший віце-президент у Cambridge Leadership Group, запитуючи: «Яким є зв’язок лідера зі страхом?», відповідає на це питання так:
«Якщо лідер допомагає людям протистояти страху, який є органічним елементом певних ситуацій, то, на мою думку, це і є прикладом справжнього провідництва».
Який тип страху допомагає вести за собою людей?
Нещодавно президент Сполучених Штатів сказав: «Справжня влада отримується через повагу; справжня влада — це те, з чим я навіть не хочу пов’язувати слово "страх"». А як стверджує Емі Едмондсон у своїй книзі: коли справа стосується управління міжособистісними стосунками — страх не є корисним інструментом у наборі підходів, які використовує лідер.
Едмондсон відома своїми працями, присвяченими різним типам команд. У «Fearless Organization» вона розвиває ідеї, до яких прийшла в ході проведених досліджень. В першу чергу йдеться про те, в якій мірі страх (перед тим, що вас кудись не включать; що ви виглядатимете некомпетентним; що вас ігноруватимуть або сприйматимуть як «небажаного гостя на вечірці») руйнує командну роботу, творчість та інноваційність мислення.
«Зіллям» від страху є відчуття психологічної безпеки. Тому створення клімату, що сприяє ствердженню цього, — одне із головних завдань лідера. Згідно Едмондсон, робоче середовище, в якому немає страху, виникає лише тоді, коли співробітники відчувають, що з їхньою думкою рахуються. За даними опитування, проведеного Gallup 2017-го року, тільки три із десяти співробітників повністю погоджуються з твердженням, що їхня думка має значення. А подальший аналіз Gallup показав: підвищивши це співвідношення до шести із десяти, організації можуть зменшити плинність персоналу на 27%, кількість нещасних випадків на виробництві — на 40% та підвищити продуктивність праці на 12%.
У підтвердження своїх аргументів автор наводить дані багатьох проведених нею досліджень, які вказують на те, що стан психологічної безпеки втілюється в більш результативне навчання, продуктивнішу діяльність і навіть нижчу смертність (мається на увазі контекст, пов’язаний із охороною здоров’я). Едмондсон стверджує, що відчуття психологічної безпеки мало залежить від особливостей індивідуального сприйняття, а є «характеристикою робочого середовища, що мусять допомагати формувати лідери всіх рівнів».
Дані інших досліджень дозволяють зробити висновок, що страх створює перепони для навчання та співпраці. Він породжує «епідемію мовчання» і не може мати жодного позитивного ефекту, особливо у тривалій перспективі.
Але, як наголошує Едмодсон, психологічна безпека створюється не добрим ставленням чи заниженням стандартів. Вона розміщує організації з високим рівнем психологічної безпеки та високими стандартами в «зоні результативного навчання й високої продуктивності», в той час як структури із наявністю сильно вираженої психологічної безпеки та низькими стандартами знаходяться в менш сприятливій для успіху «зоні комфорту». Тобто недостатньо просто створити клімат, що сприяє психологічній безпеці. Ще потрібні високі стандарти, а також «обговорення значущої мети, "загострювання" її змісту та безперервне акцентування на цьому уваги членів організації».
Як же створити клімат психологічної безпеки? Зокрема, автор рекомендує переосмислити поняття «провалу» та в основному використовувати збої як нагоду для набуття нових знань і досвіду, наголошувати на тому, чому «голос» кожного (в даному контексті це означає подолання страху перед висловлюванням) є важливим та нагадувати людям — чому їхня робота є значущою. Серед інших рекомендацій — практика «скромного вислуховування», коли хтось, хто грає роль необізнаної в чомусь людини, цілеспрямовано ставлячи запитання, намагається з’ясувати, що думають інші з цього чи іншого приводу; щире визнання внеску, зробленого іншими; в деяких ситуаціях покарання членів організації, які вчиняють дії, спрямовані на посилення відчуття страху.
Якщо погодитися з автором в тому, що страх не має бути атрибутом робочого середовища, то виникає запитання — чи все ж таки він може мати певний позитивний ефект у ситуації переговорів, конкурентної боротьби чи впливати на індивідуальну продуктивність (мова йде про страх перед невдачею)? Якщо так — чи реально обмежити використання страху як важелю такими рамками? Чи не буде він виходити поза ці межі та впливати на управління міжособистісними стосунками? І якою є функція страху в лідерстві? Поки що ці питання залишаються відкритими.
За матеріалами HBS Working Knowledge.
|
