В книге излагается теория, на создание которой у Клейтона Кристенсена ушло два десятилетия. Она позволяет объяснить причинно-следственные механизмы потребительского выбора и, соответственно, сделать инновационный процесс более прогнозируемым. Среди компаний, использующих предложенный в книге подход, — Amazon, Intuit, Uber и Airbnb.
Однажды Клейтон Кристенсен с коллегами был приглашен в качестве консультанта в сеть заведений быстрого питания, безуспешно пытавшуюся повысить объемы продаж молочных коктейлей. Сеть испробовала многое, реагируя на пожелания клиентов. Она внедряла инновации, пытаясь удовлетворить запросы наибольшего числа потенциальных покупателей. Но объемы продаж практически стояли на месте.
Тогда Кристенсену пришла в голову идея посмотреть на проблему совершенно в ином ракурсе — через призму работы, выполняемой коктейлем для клиентов, которые его «нанимали». Иначе говоря, нужно было выявить причинно-следственные связи, благодаря которым потребитель принимал решение в пользу молочного коктейля.
Как оказалось, удивительно большое количество коктейлей продавалось до девяти часов утра. Его покупали люди, которые приходили одни. Почти всегда они, кроме коктейля, ничего больше не покупали; брали его с собой, садились в машину и уезжали. Хотя вопрос «для чего вы "нанимаете" коктейль?» ставил клиентов сети в тупик, удалось выяснить: практически для всех утренних покупателей он выполнял одну и ту же функцию. Им предстоял неблизкий путь на работу, и требовалось нечто, что скрасило бы скуку.
При этом они не хотели, чтобы кто-то из коллег увидел их с молочным коктейлем в руке. Ранним утром люди еще не были по-настоящему голодны, но знали, что часа через два голод даст о себе знать. Поэтому надо было заблаговременно чем-то насытиться. Хотя у молочного коктейля было немало «конкурентов» (бананы, булочки и т.д.), все они в силу разных причин справлялись со своей работой хуже.
Но это была только часть ответа. Немалое количество коктейлей покупалось в послеобеденное и вечернее время, и это никак не было связано с поездкой на работу и обратно. Одни и те же покупатели могли «нанимать» коктейль для выполнения совершенно иных функций.
Чаще всего он служил поводом для общения родителей с ребенком. Тут «конкурентами» коктейля были уже не сникерсы или пончики, а поездка в магазин игрушек или посещение игровой площадки. Итак, молочный коктейль выполнял две совершенно разные работы, и в каждом случае у него был разный набор «конкурентов».
Кристенсен сделал вывод: компаниям важно понять суть работы, которую нужно выполнить для клиента, оказавшегося в неких обстоятельствах. Если бы вышеупомянутая сеть фокусировалась только на том, чтобы сделать продукт лучше (более густым, сладким и т.д.), она основывалась бы на неверных допущениях.
Так, для утренних покупателей практически не имели значения ингредиенты и то, является ли продукт здоровым. Молочный коктейль просто должен был хорошо сделать свою работу. Пытаясь обобщить ответы первой и второй групп клиентов, компания создала бы продукт «одного размера», который не подходит никому. Тем не менее в основном все данные, собираемые бизнесами, вращаются вокруг клиентов и собственно продукта, но не того, насколько хорошо он выполняет свою работу. И даже показатели, измеряющие уровень удовлетворенности потребителей продуктом, не дают никаких ориентиров, что можно предпринять, чтобы он справлялся со своей работой лучше.
В дискурсе об инновациях отсутствует некое важное звено, позволяющее понять, что именно является первопричиной успеха. По словам Кристенсена, «на нас обрушиваются потоки данных, моделей, систем категоризации клиентов, показателей… Нам остается лишь руководствоваться допущением, что все это окажется полезным и в контексте инновационной деятельности». Но, несмотря на разнообразие инструментов, исход инновационного процесса в немалой степени определяется удачей.
Чтобы вывести инновацию из плоскости «получилось — не получилось» и сделать успех прогнозированным, следует понять основополагающий причинно-следственный механизм потребительского выбора. Для этого важно узнать не столько потребителя, сколько суть работы, которую надо для него сделать.
