Експериментування як рушій інновацій у бізнесі

Зараз, коли бізнес-середовище стає все менш прогнозованим, управлінські рішення, котрі ґрунтуються на інтуїції або виключно на формалізованих процедурах, можуть мати погані наслідки, — вважає гарвардський професор Стефан Томке (Stefan Thomke). У якості альтернативи він пропонує організаціям прийняти метод експериментування.

Стефан Томке одним із перших дослідив, як організації, використовуючи керовані експерименти, можуть покращити якість процесу прийняття рішень. (У 2003-му вийшла його книга «Experimentation Matters» («Експериментування — це важливо»). У своїй новій праці «Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments» («Експериментування працює: дивовижна сила експериментів у бізнесі»)¹ Томке не лише аргументує потребу в експериментуванні, але й детально розглядає «системи, інструменти, організаційні засади, цінності та поведінкові моделі, які мають взяти на озброєння бізнеси для того аби зробити експерименти по-справжньому корисними для себе».

Попри те, що вартість проведення експериментів (як в онлайні, так і в офлайні) зараз суттєво зменшилася, масштабне експериментування все ще відносно незвичне для більшості бізнесів. Такі провідні технологічні компанії, як Microsoft, Amazon, Facebook та Google, щороку проводять понад 10 тис. онлайн-експериментів за участю десятків мільйонів користувачів. А компанія Booking.com, головний гравець на ринку онлайн-бронювання готелів (її приклад детально аналізується в книзі), за підрахунками Томке, здійснює понад 25 тис. експериментів на рік. Більш традиційні компанії, зокрема, Nike, Walmart та State Farm, теж активно використовують цей інструмент, хоча і в набагато менших масштабах. Але чимало гравців ставляться до експериментування з настороженістю, будучи невпевненими в його цінності та боячись можливих ризиків. Такий скептицизм є цілком зрозумілим. Адже експериментування часто сприймається як гра, коли ми, кидаючи м’ячики в кільце на стіні, дивимося, які з них влучають у ціль, а які ні.

Звісно, набагато комфортніше слідувати традиційній моделі управління, в рамках якої вся інформація скеровується на найвищий щабель, а звідти мудрість керівників транслюється по цілій організації. Експериментування ж потребує незвичної для багатьох управлінців скромності, оскільки, проводячи тисячі експериментів на рік, ви визнаєте, що багато чого не знаєте про свій бізнес. Також потрібно змиритися з тим, що вам дуже часто доведеться зазнавати невдач. Згідно автора, для того щоб бізнес у підсумку отримав позитивний ефект, від 80% до 90% експериментів мають провалитися.

Крім усього, прийняття методу експериментування також вимагає переосмислення поняття інновації. Зрозуміло, що компанії прагнуть здійснювати прориви, пропонуючи принципово нові технології, продукти та бізнес-моделі. Проте в основному інновації — це майже непомітні, невеликі покращення у споживчому досвіді, перебігу процесів, дизайні веб-сайту. Томке зауважує, що такі «високошвидкісні поступові вдосконалення є неймовірно цінними, бо в основному прогрес досягається в ході запровадження сотень або тисяч невеликих покращень, які можуть мати великий сукупний ефект». Деякі з таких змін, на перший погляд, можуть виглядати абсолютно нелогічними і без експериментування ви навряд чи взялися б їх впроваджувати.

Томке рекомендує компаніям використовувати науковий метод або Едісонівський підхід до інновації, який складається із наступних кроків: формулювання гіпотези на основі спостережень; розробка експериментів для тестування цієї гіпотези; аналізування результатів, з тим аби переконатися, чи є вони статистично значущими. При цьому слід виходити з того, що будь-який результат (навіть негативний) є джерелом цінної інформації. Коли Едісона запитали, чому багато його експериментів до нічого не приводять, він відповів: «Але у будь-якому разі я отримую величезну кількість результатів — тепер у мене є сотні тисяч ідей, котрі ніколи не спрацюють».

Щоб повноцінно використовувати науковий метод, керівники мають прийняти непевність як факт і, крім цього, визнати, що хороші ідеї можуть з’явитися на будь-якому щаблі організації. Наприклад, у Booking.com практично кожний співробітник може провести експеримент. Томке стверджує, що, як правило, джерелом найкращих ідей для покрокових інновацій є працівники, котрі ближче знаходяться до «передової». Так, 2012-го один співробітник Microsoft запропонував збільшити розмір букв у заголовках рекламних повідомлень на Bing. Здавалося б, банальна зміна — але у підсумку обсяги річних надходжень пошуковика зросли на 12%.

Покрокове експериментування — це свого роду робота на «шліфувальному станку», коли ви скрупульозно, крок за кроком, вдосконалюєте ідею, продукт чи процес. А «підривна» інновація з більшою ймовірністю народжується в процесі, який Джефф Безос (Jeff Bezos) називає «блуканнями». Працівники мусять мати час та ментальний простір для того, щоб відпустити свій розум у «мандри». Томке визнає цю дилему, а тому вважає, що у своїх підходах до інновацій організації мають однаково добре володіти обома «руками». Отже, виклик полягає в тому, щоб у своїй діяльності вони використовували обидва підходи одночасно.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2020-го року» (категорія «Технології та інновації») за версією strategy+business.