Трансформація: як подолати страх та інертність

Як відомо, результативність трансформаційного процесу зумовлюється ставленням людей. Але справа не в тому, що «вони» не хочуть змін і що потрібно подолати «їхній» супротив. Всім нам непросто уявити те, що ще не існує, а також змінити глибоко вкорінені звички. Те, чи вдається побороти ці обмеження, в першу чергу залежить від лідерських вмінь керівника, від його розуміння особливостей людської психології.

У своїй новій книзі «Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company's Future» («На чолі трансформації: як взяти відповідальність за майбутнє компанії») Натан Ферр (Nathan Furr), Кайл Нел (Kyle Nel) та Томас Соега Рамсой (Thomas Zoëga Ramsøy) аналізують, напевно, найсерйозніші перешкоди для будь-якої трансформації, — ті, що кореняться у природі людини. Страх, схильність до «політичних ігор», глибинний зв’язок із багаторічними звичками, недостатня розвинутість уяви (або її відсутність) — це зводить нанівець навіть ідеально продумані стратегічні плани.

Автори пропонують цілком нову модель впровадження трансформацій, в основі якої лежать механізми долання стереотипної реакції людини на зміни. Цей підхід інтегрував у собі три різні бачення: управлінця (Нел — топ-менеджер, який сконструював та впровадив модель); вченого (Рамсой — нейробіолог, котрий допоміг добитися, щоб вона запрацювала); співробітника академічної установи (Ферр — доцент INSEAD, пояснює, як працює модель та як її використовувати).

Серед наведених у книзі прикладів — історія перевтілення американської мережі товарів для дому Lowe. Протягом багатьох років компанія впроваджувала зміни, марно намагаючись наздогнати свого головного конкурента The Home Depot. Нарешті, керівники усвідомили: потрібен кардинально інший підхід до трансформації. Першим кроком, який вони зробили з допомогою авторів книги, стало переосмислення стратегічного процесу. Було вирішено формулювати стратегію не силами управлінців та консультантів, а долучити до цього письменників-фантастів. Спочатку автори інтегрували дані Lowe щодо майбутніх потреб клієнтів і технологічних трендів; а потім передали цю інформацію групі письменників, поставивши завдання: уявити, як протягом найближчих п’яти-десяти років компанія розв’язуватиме якусь критично важливу для клієнта проблему з допомогою технології й представити це у вигляді оповіді. Цікаво, що в дуже різних історіях простежувалася спільна сюжетна лінія, яка оберталася навколо переобладнання будинку з використанням технологій віртуальної реальності (VR) та доповненої реальності (AR). Після кількох ітерацій оповіді були представлені керівникам (причому не у звичній для них презентації PowerPoint, а у вигляді коміксів).

Один цей крок зламав традиційний погляд на те, як розробляється стратегічний план, та дозволив виявити такі поширені перепони для змін, як інертність і бажання просуватися вперед поступово, не ризикуючи.

Яких результатів досягла Lowe за шість років трансформаційної ініціативи? Наприклад, компанія розробила «екзокостюм» — м’який екзоскелет, який допомагає працівникам переносити важкі речі, а також використовує роботів, котрі вітають клієнтів та роблять інвентаризацію товарних запасів після закриття магазинів.

Щоб ваш стратегічний сюжет знайшов відгук у цільової аудиторії (у співробітників, які, на вашу думку, чинитимуть опір змінам), потрібно «пробитися» крізь найбільш «вузьке місце», яким є їхнє сприйняття. Для цього автори рекомендують зробити наступне.

• Вивчити особливість різних груп внутрішніх стейкхолдерів, з тим аби представити їм сценарій змін у зрозумілій формі. Врахувавши нюанси спілкування, прийняті в певній групі, ви зможете здобути довіру людей в умовах, коли насувається невідоме.

• Створити карти прийняття рішень як у формальних структурах, так і в неформальних мережах. Вам важливо виявити індивідів, котрі мають влив на тих, хто приймає офіційні рішення.

• Ідентифікувати поведінкові архетипи, до яких тяжіють найважливіші каталізатори процесу прийняття рішень. Зокрема, це такі ролі, як «герой», «вигнанець», «дослідник», «чарівник».

У книзі наголошується, що страх є головною перепоною в реалізації глибинних змін. Побоювання, спричинені потребою ризикувати, та непевність щодо потенційних результатів обмежують творчий потенціал людини, заважаючи побачити картину прийдешнього. Щоб подолати це деструктивне відчуття, автори пропонують розробити KPI для майбутнього, спираючись на експериментування та інструменти прикладної нейробіології. Це допоможе людям побачити, як, ймовірно, розгортатимуться події під час освоювання невідомих для них теренів.

За матеріалами Soundview Book Review.