Когнітивні пастки, які руйнують ефективність управління

Складність бізнес-середовища невпинно зростає, що означає: лідери щодня стикаються з тим, що, власне, є основою управління ризиками — з потребою знати те, що залишається невідомим. Що потрібно для ефективного функціонування в таких умовах?

У своїй новій книзі «Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity» («Як лідерам не потрапити в мислиннєві пастки: шлях до успіху в умовах складності») Дженніфер Гарвей Берген (Jennifer Garvey Berger) стверджує, що в основному ми катастрофічно погано підготовлені до майбутнього. «Ми, люди, ідеально настроєні на давнішу, менш інтегровану та більш прогнозовану версію світу», — пише вона. Щоб це змінити, в першу чергу потрібно усвідомити: які когнітивні перепони заважають нам ефективно функціонувати в сучасному бізнес-середовищі, а потім системно працювати над «перенастройкою» деяких основ нашої мисленнєвої парадигми.

Автор описує п’ять наступних деструктивних особливостей людської поведінки, які впродовж століть вкорінилися настільки глибоко, що фактично стали для нас «другою натурою».

• Намагання вписати різнопланові явища та події в сюжет простої історії, що часто не дає нам розпізнати складність того, що відбувається в реальності.

• Прагнення довести власну правоту. Часто для цього ми готові докладати величезних зусиль, хоча переконаність у тому, що в нашому сприйнятті є «правотою», не обов’язково відповідає дійсності.

• Бажання подобатися оточенню. Ми хочемо, аби всі наші задуми викликали захоплення і щоб кожна пропозиція приймалася без особливих заперечень. Проте у намаганнях цього досягти, ослаблюється наша здатність генерувати цікаві неординарні ідеї.

• Потреба в контролі. Звісно, дуже важливо мати чітко визначені лінії підпорядкування, бо інакше дуже складно забезпечити продуктивність виконання завдань. Але зорієнтованість тільки на це, часто заважає здобути вплив, потрібний для результативного впровадження змін.

• Сила его. Наше «я» міцно тримає нас у своїх тенетах, прив’язуючи до того, ким ми є зараз, що не дає побачити, ким можемо стати в майбутньому.

Такі поведінкові прояви можуть перетворитися на «пастки», які часто непомітно скеровуватимуть нашу думку не в тому напрямі, що призводитиме до прийняття поганих рішень. Як цьому запобігти?

Візьмемо нашу схильність розповідати собі прості історії. Вони мають початок, кульмінацію і завершення, що полегшує виведення причинно-наслідкових зв’язків. У підсумку, намагаючись зазирнути у майбутнє, ми ґрунтуємося на інформації з минулого, а пробіли в мозаїці припущень заповнюємо даними, котрі, як нам здається, є найбільш відповідними.

Оповіді єднають різні покоління, серед іншого, служачи засобом передачі знань, культурної та духовної спадщини; але, перетворюючись на догму, вони розкривають свій «темний бік». Бо будучи переконаними в незаперечній правильності історії, ми навіть не намагаємося поставити під сумнів її базові припущення та знайти альтернативу, котра краще відповідає ситуації, в якій перебуваємо. «Але ж я це бачив вже кілька разів і тому добре знаю, як розгортатимуться події», — інколи кажемо ми собі і тоді, як правило, не «помічаємо» свідоцтв, що вказують на цілком інший хід розвитку ситуації.

Якщо таке трапляється, автор радить нагадати собі, що світ надзвичайно складний і що, швидше за все, раніше ми не стикалися з чимось аналогічним тому, що відбувається зараз; відповідно, не можемо знати, яким буде хід подій.

Ключем до подолання цієї пастки є усвідомлення того, що простота та завершеність логіки сюжету фактично є сигналом тривоги, який мусить спонукати нас поставити під сумнів кожний елемент оповіді: від базових припущень до даних, вибраних для їхнього обґрунтування.

«Якщо в голові у вас є готовий сюжет, створіть ще один, а потім ще один і ще один», — пише Берген. — Тоді ви навчитеся розглядати кілька версій розгортання подій і, наприклад, побачите, що певний проект, ідея якого вам дуже сильно подобається, може мати катастрофічні наслідки». Автор називає такий підхід «ментальною йогою». І так само як і у випадку справжньої йоги, це «допоможе розвинути гнучкість та ефективніше діяти в умовах високої складності».

А коли сюжет простої оповіді все ж втілюється, підтверджуючи наші очікування, теж потрібно включити «тривожну кнопку». У цьому зв’язку в книзі цитуються слова фахівця в сфері конфліктології та теорії складності Пітера Коулмена (Peter Coleman), який сказав:

За матеріалами Soundview Book Review.