Як розпізнати майбутні тренди

Один із найочевидніших способів запобігти «підриву» — вчасно вловити його наближення. У книзі «Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen» («Побачити, що відбувається “за рогом”: як розпізнати “точки перегину” до того як станеться “вибух” на ринку»)¹ Ріта Макграт (Rita McGrath), професор Школи бізнесу Колумбійського університету, показує — як випередити події та реорганізувати бізнес так, щоб отримати переваги, коли накотиться «хвиля» змін і почнуть формуватися нові ринки.

Нові тренди не з’являються нізвідки і вибухоподібне зростання ринків цифрової реклами та слухових апаратів є результатом поступового тривалого процесу. Але проблемою є те, що часто компанії занадто вузько дивляться на можливості, що відкриваються, а багато керівників, відстежуючи зміни, покладаються на «запізнювальні» індикатори, які вказують на зсув, що вже відбувався. Коли ж сигналом про потужний новий тренд стає значне падіння обсягів продажу, як правило, діяти вже запізно.

У книзі розглядається ідея створення організаційних систем, націлених на виявлення «точок перегину». Для цього потрібно сфокусуватися на тому, що роблять споживачі і чого вони потребують. Щоб це зрозуміти, слід проаналізувати не тільки ринки та сегменти, до яких належать клієнти, але й «арену», яку вони створили. Концепція «арени» є продовженням запропонованої Клейтоном Крістенсеном (Clayton Christensen) ідеї «роботи», для виконання якої споживач «наймає» певний товар чи послугу. Так, ритейлери, котрі приділяють основну увагу підліткам, мусять зрозуміти, що їхня «арена» — практично увесь світ споживання разом із соціальними медіа, які конкурують за увагу представників цієї вікової групи. А компаніям-лідерам ринку викопного палива важливо усвідомити, що їхня «арена» — енергія як така і що з високою імовірністю на ній домінуватиме енергія із відновлювальних джерел.

Окресливши свої потенційні «арени», компанії приступають до найскладнішого: потрібно згуртувати організацію в єдину цілісність та вирушити визначеним стратегічним шляхом. Для цього знадобляться рішучість та готовність діяти в умовах неясності. Макграт рекомендує прислухатися до авторів концепції дизайн-мислення Тіма Брауна (Tim Brown) та Роджера Мартіна (Roger Martin), які радять не вдосконалювати крок за кроком стратегії, які вже є, а розпочати із спонтанного представлення різних стратегічних курсів, а потім переходити до їхнього критичного розгляду. Це означає: замість того аби сидіти за електронними таблицями в комфортному офісі, доведеться поринути в безлад реального світу. Щоб не заблукати в «темряві» незнання, керівники мають виявити креативність та знайти стимули, які б допомогли «витягнути на поверхню» корисну, хоча й неприємну інформацію. Адже неможливо, перебуваючи у «вежі зі слонової кості» та ігноруючи своїх «алармістів», які кричать «караул!», побачити, що на краю вашого «всесвіту» розпочалося «танення льодів». Також потрібно відмовитися від традиційної командно-адміністративної системи і багатошарової ієрархії та створити мережі працівників і залучити їх до активної участі у трансформаціях.

Книга містить чимало різнопланових кейсів. Описуючи досвід успішного освоєння Microsoft сфери мобільних та хмарних сервісів, автор показує логіку цієї трансформації крізь призму переходу від «запізнювальних» індикаторів (обсяги продажу) до «випереджувальних» (як-от прихильність споживачів). Серед інших прикладів — історія Netflix, яка змогла побачити потокове відео «за рогом» ще до того, як почав зароджуватися цей ринок. Аналізуючи соціальні мережі, Макграт звертає увагу на те, що яким би вражаючим не був сьогоднішній успіх цих гравців, їхні керівники не приділяють достатньої уваги своїм внутрішнім «алармістам» і тому ризикують не побачити різких поворотів, з якими невдовзі може стикнутися бізнес (особливо жорстко критикується Facebook).

Один із найцікавіших прикладів — Klöckner & Co, німецький дистриб’ютор сталі та металів. Гендиректор компанії, зазирнувши «за ріг», зміг передбачити небезпеку «підриву», яку несли в собі цифрові платформи і тому вирішив створити власну. Проте компанія не пішла шляхом швидкої діджиталізації, купуючи відповідні фірми, а зайнялася перенавчанням своїх співробітників та почала проводити «вечори чортових провалів», на яких засновники стартапів, котрі зазнали невдачі, ділилися своїм досвідом. Далі цю практику було розширено: співробітники отримали змогу розповідати на аналогічних заходах — що не спрацювало в певному проекті та які висновки було з цього витягнуто.

Серед практичних інструментів, які пропонує Макграт, — «події останнього часу». Його суть є такою: спочатку чітко окреслюється певна гіпотетична подія, яка може стати «точкою перегину», а потім описується шлях впровадження необхідних змін (у даний момент або через шість, дванадцять чи вісімнадцять місяців). Головне у цій стратегії — створення можливих варіантів майбутніх дій, не роблячи масштабних або ризикованих ставок. «Зазвичай ми не приділяємо достатньо часу генеруванню нових та свіжих версій майбутніх кроків, експериментуванню з ними та витягненню висновків з того, чого вони можуть нас навчити», — пише автор.

Книга не обмежується тільки корпоративною стратегією. Ріта Макграт пропонує нам задокументувати своє життя, з тим аби ми змогли розпізнати закономірності, котрі дозволять передбачити, що чекає нас «за рогом» і таким чином краще справитися із особистими потрясіннями або складними обставинами, з якими доведеться стикнутися.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Стратегія», за версією strategy+business.