Командне лідерство: як порозумітися з будь-яким менеджером

Джерело: БізнесЦензор

Єдиний спосіб ефективно керувати людьми — це випрацювати стиль спілкування, який знаходитиме відгук у ваших співрозмовників, — переконаний експерт у сфері лідерства та менеджменту Іцхак Адізес (Ichak Adizes). Проблема лише в тому, що всі люди різні. І хоча кардинально змінити свою вдачу неможливо, однак кожен лідер може засвоїти навички, що допоможуть порозумітися з колегами.

У книзі "Командне лідерство" (Leading the Leaders) Адізес дає рекомендації, як оцінити власний стиль управління, зробити його гнучкішим, навчитися успішно співпрацювати з іншими попри те, що їхній стиль відрізняється від вашого, та створити взаємодоповнювальну команду.

Функціональний погляд

Організація є результативною в короткотерміновій перспективі, якщо вона задовольняє поточні потреби своїх поточних клієнтів. Вона ефективна в короткотерміновій перспективі, якщо працює з використанням мінімуму потрібних ресурсів. Тобто невиправдані витрати — це не про неї.

Організація є результативною в довготерміновій перспективі, якщо вона задовольняє потреби своїх майбутніх клієнтів. А це означає, що вона йде назустріч змінам. Вона ефективна в довготерміновій перспективі, якщо в ній немає незамінних людей.

Це означає, що організація зможе вижити й органічно адаптуватися до внутрішніх змін. Якщо так, то призначення менеджменту полягає в тому, щоб зробити організацію результативною та ефективною в коротко- й довготерміновій перспективі…

Мій більш ніж 40-річний досвід досліджень і перевірки результатів на практиці дозволяє зробити висновок: якщо ми хочемо, щоб організація була добре керованою в коротко- і довготерміновій перспективі, менеджмент має виконувати чотири ролі.

Управління може визначатися цими чотирма ролями, оскільки кожна з них окремо є потрібною, а разом вони є достатніми для ефективного менеджменту…

Що ж це за ролі? Пропоную коротко визначити кожну.

Перша роль, яку менеджмент має виконувати в будь-якій організації, — це (Р), тобто виробляти бажані результати, перетворюючи організацію на результативну в короткотерміновій перспективі. Як виглядають ці результати?

Це задоволення потреб клієнтів, для яких існує організація. Чому люди йдуть до вас? Навіщо ви їм потрібні? Якої послуги вони хочуть? Роль (Р) — Виробника результату — задовольнити ці потреби.

Один зі способів визначити рівень задоволення клієнта — це дізнатися, скільки людей звертаються повторно, щоб купити ваші конкурентоспроможні продукти чи послуги.

Друга роль, (А), полягає в адмініструванні. Це означає дбати про те, щоб організаційні процеси були систематизовані, забезпечити, аби певні процедури виконувалися, а події відбувалися в правильній послідовності та з правильною інтенсивністю.

Саме на Адміністратора покладається завдання забезпечити ефективність у короткотерміновій перспективі.

Якщо ви задовольняєте потреби ваших клієнтів за ціною, вищою, ніж собівартість такого задоволення (Р>А), організація буде прибутковою в короткотерміновій перспективі.

А що ж із довготерміновою?

Щоб мати перспективу на тривалий термін, менеджери мають виконувати роль ясновидця — аби спрямувати організацію в потрібному напрямку.

Ця функція вимагає від організації здатності та готовності адаптуватися до постійних змін, що й робить компанію результативною в довготерміновій перспективі. Це роль (Е) — Підприємця, який поєднує творчий підхід із готовністю ризикувати.

Якщо організація добре справляється із цим, вона матиме в майбутньому такі послуги та/або продукцію, яких бажатимуть і шукатимуть її майбутні клієнти.

І нарешті, менеджмент має виконувати роль (І) — інтегрувати. Це означає створювати клімат і систему цінностей, які мотивували б людей в організації співпрацювати так, щоб у ній не було незамінних працівників (що відповідно зробить компанію ефективною в довготерміновій перспективі).

У будь-якій організації незалежно від розміру, способу виробництва і культури ці чотири ролі є основою ефективного менеджменту. Там, де одна чи декілька цих ролей не виконуються, ми стикаємося з неефективним управлінням.

Якщо неналежно виконується роль (Р), клієнти залишаються незадоволеними, а продажі падають. Якщо є проблеми з (А), організація зазнає невиправданих витрат.

За неналежного виконання ролі (Е) або організація з’являється на ринку запізно, або її нові продукти не мають успіху. І нарешті, якщо в організації погано з (І), варто лідеру залишити її — організація зупиняється.

Тобто модель неефективного менеджменту є цілком передбачуваною, повторюваною, універсальною для всього світу — незалежно від культури, способу виробництва чи розміру організації.

Можна сказати, що організація, щоб бути здоровою як у коротко-, так і в довготерміновій перспективі, потребує чотирьох "вітамінів": (Р), (А), (Е) та (І). Якщо бракує одного з них, на організацію чекає цілком передбачувана "хвороба" з упізнаваними симптомами.

Однак якщо знайдеться хтось, хто знає, як "увести" потрібний "вітамін", показники організації покращаться, як і її здоров’я, у коротко- та довготерміновому періодах…]

Практичне рішення: взаємодоповнювальна команда

Я вважаю, що для ефективного менеджменту потрібно, щоб його чотири ролі виконували різні люди. Треба зібрати разом менеджерів, які діють і думають по-різному.

Замість говорити про людину, яка планувала б, організовувала б тощо, ми маємо говорити про управлінську команду, яка здійснює всі ці функції.

Ролі Виробника результату (Р), Адміністратора (А), Підприємця (Е) та Інтегратора (І) має виконувати взаємодоповнювальна команда, тому що жодна людина не здатна виконувати всі.

Хочу наголосити на слові "взаємодоповнювальна", тому що зазвичай, коли я говорю менеджеру: "Нам потрібна команда", — він відповідає: "Так, ви маєте рацію. Я збираюся найняти ще декількох осіб, схожих на мене".

Це не команда. Це клонування.

Гляньте на свою руку. Руку рукою робить те, що кожен палець на ній різний, але діють вони разом. Так само й ми потребуємо взаємодоповнювальної команди: такої, у якій кожен член відрізнятиметься від іншого, а не уподібнюватиметься йому.

Це означає, що ми приймемо відмінності у стилі й поглядах. Стиль кожного члена команди доповнюватиме стилі інших, врівноважуючи їхні природно суб’єктивні погляди. Це й буде команда.

Підкреслюю: я не маю на увазі потребу в різних спеціалістах, таких як бухгалтер і маркетолог, наприклад. Я говорю про те, що в команді мають бути люди з різним темпераментом, стилем і поведінкою. Я маю на увазі різницю у стилях (РАЕІ).

Це можна описати як організаційну екосистему, у якій різноманітність є гарантією здоров’я організації в коротко- й довготерміновій перспективі.

Якщо це так очевидно, чому ж ця теорія не стала загальноприйнятою? Тому що різниця у стилях провокує конфлікти, а ми не знаємо, як останніми правильно управляти.

Неминучість конфлікту

Оскільки ролі (РАЕІ) є несумісними, то ті, хто їх виконує, конфліктуватимуть.

Наприклад, носії стилів (А) і (Е) конфліктуватимуть, тому що (А) — консерватор і прагне контролювати, у той час як (Е) хоче змін. (Р) і (Е) — також не ладнатимуть, тому що (Р) вимагає швидкого зворотного зв’язку, у той час як (Е) потребує часу на обдумування своїх ідей.

Між (Е) та (І) також є конфлікт, тому що (Е) обожнює обговорювати, у той час як (І) хоче тільки слухати. (І взагалі: мало хто може однаково добре і говорити, і слухати — тобто ефективно спілкуватися).

Носії всіх стилів конфліктують між собою через нерозуміння. Кожен із них спілкується по-різному: іноді навіть вживаючи ті самі слова, вони вкладають у них протилежні значення.

Ось тільки один приклад, що стосується того, як різні стилі висловлюють згоду й незгоду. Якщо Підприємці незгодні з якоюсь думкою, вони зазвичай заявляють про це дуже виразно. Але вони красномовні й тоді, коли погоджуються.

Якщо ж говорити про Адміністраторів, то вони виражають незгоду мовчанням. Уже одна ця розбіжність може призвести до жахливих непорозумінь і конфлікту.

То як же нам створити управлінську команду з людей, які відрізнялися б одне від одного, та водночас були б здатні працювати разом?

Одна із суттєвих умов — це зрозуміти й погодитися, що конфлікт є неминучим, ба навіть потрібним явищем в управлінському процесі. Для цього нам варто навчитися співпрацювати з людьми, стиль яких відрізняється він нашого. Саме про це і йтиметься в книжці.

Як розпізнати й найняти хорошого менеджера

Якщо ідеального менеджера (РАЕІ) не існує, то хто ж може стати результативним лідером взаємодоповнювальної команди?

Під час його пошуку варто звернути увагу на дев’ять основних характеристик.

• Розуміння себе. Хороший управлінець має розуміти, що він робить, який у нього стиль.

• Самосвідомість. Він має розуміти значення й наслідки своїх дій, у тому числі те, як його поведінка впливає на інших людей.

• Збалансованість. Жодних нулів у стилі (РАЕІ). Чи здатний керівник виконувати всі чотири ролі? Різниця між ефективним і неефективним менеджером полягає у гнучкості першого й негнучкості другого. Негнучкість останнього пов’язана з його нездатністю виконувати (зауважте: я не сказав "досконало виконувати") всі покладені до нього завдання — а отже, цінувати й серйозно ставитися до них.

• Знання власних сильних і слабких сторін, усвідомлення своєї унікальності. Щоб створити ефективну команду, менеджер має об’єктивно оцінювати себе самого. Тільки тоді він зможе зрозуміти, які люди потрібні, щоб доповнити його.

• Прийняття своїх сильних і слабких сторін, своєї унікальності. Прийняття своїх слабкостей — передумова особистісного зростання. Наші запаси енергії вичерпні, тож якщо менеджер витрачає їх на неприйняття себе, то енергії на те, щоб ставати кращим, у нього залишається мало або не залишається зовсім.

• Здатність розпізнавати переваги й недоліки інших. А особливо — сильні сторони людей у тих сферах, у яких він слабкий. На жаль, багато менеджерів боїться талантів інших. Чи керівник найматиме й розвиватиме людей зі стилем, відмінним від його? Чи заради особистої "безпеки" найматиме працівників, схожих на себе?

• Здатність приймати й цінувати відмінності інших. Чи властиво йому бачити хороше у відмінностях? Чи може він прийняти, поважати і плекати ці відмінності? Чи розуміє, що, оскільки він не може бути найкращим у виконанні всіх чотирьох управлінських ролей, підлеглі перевершуватимуть його в певних сферах? Чи готовий він жити із цим, не відчуваючи загрози?

• Знає, як пригальмувати й розслабитися у складних ситуаціях. По суті, бути хорошим управлінцем означає вміти не погоджуватися, не викликаючи роздратування. У жартівливій формі я це формулюю так: хорошого управлінця можна розпізнати за глибиною шрамів на язиці.

• Створює середовище, яке сприяє навчанню і в якому конфлікти розв’язуються завдяки і керуванню начальника, і взаємній довірі й повазі. Як людина сприймає конфлікт, чи визнає його і як справляється з ним? Менеджер, який не може керувати та вселяти довіру й повагу, не зможе розв’язувати конфлікти, що неминучі у взаємодоповнювальній команді. Ми розвиваємося через незгоду, коли ваш погляд не збігається з моїм. Він може мені не подобатися, навіть дратувати, але так я вчуся.

Відпрацювання цих характеристик є кроком у правильному напрямку.