«Глухий кут» інновацій: чи можна з нього вийти?

Ми практично не наблизилися до «чудового нового світу», де, якщо вірити бравурним реляціям з «інноваційного фронту», ось-ось мали би опинитися, — вважає Сафі Бахкол (Safi Bahcall), фізик, підприємець, співзасновник успішної біотехнологічної компанії. У своїй книзі «Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries» («Підкорення Місяця: як вирощувати "божевільні" ідеї, що дозволяють вигравати війни, виліковувати хвороби та трансформувати галузі»)¹ Бахкол описує, як, на його думку, можна покращити цю ситуацію.

В останні роки звучить все більше нарікань на те, що при величезних капіталовкладеннях у стартапи та астрономічним сумам, які інвестують у R&D технологічні гіганти, результати інноваційної діяльності в цілому тішать мало. «Ми хотіли авто, що літають, а отримали 140 символів», — так, натякаючи на Twitter, висловив своє розчарування станом справ Пітер Тіль (Peter Thiel). Легендарний інвестор бачить в успіху цієї компанії ототожнення невдачі інновації як такої. Хоча такі речі як Twitter і соціальні мережі зробили наше життя комфортнішим, це практично не наблизило людство до нового етапу розвитку. Або візьмемо фармацевтичну галузь: вартість дослідних робіт, які ведуть головні гравці «злетіла до небес», а темпи виведення медпрепаратів на ринок суттєво вповільнилися. В кіноіндустрії все аналогічно: оригінальних авторських задумів все менше, а приквелів, сиквелів, ремейків тощо — все більше.

У своїй книзі Сафі Бахкол аналізує ці явища та дає рекомендації щодо того, як навіть великі компанії можуть розвивати той тип «божевільних» ідей, котрі у підсумку втілюються в інноваціях, що змінюють світ. Автор називає «підкоренням Місяця» спроби взяти на себе зобов’язання із вирішення проблем, які, за словами засновника Polaroid Едвіна Ленда (Edwin Land), є «беззаперечно важливими і водночас майже нерозв’язувальними». Саме цим, як нам би хотілося, мають займатися компанії. Проте корпораціям братися за такі проекти доволі складно: ризик високий, окупність інвестицій виміряти важко, а Волл-стріт хоче бачити конкретні результати вже зараз.

Бахкол пропонує компаніям створювати «теплиці», де би вирощувалися ідеї типу «підкорення Місяця». Моделі, які розглядаються в книзі, були започатковані Ванневаром Бушем (Vannevar Bush) та Теодорем Вейлом (Theodore Vail). Перший керував Офісом наукових досліджень та розробок для армії США під час Другої світової війни, а пізніше відіграв одну із стрижневих ролей у становленні Агентства передових дослідних проектів Міністерства оборони США (DARPA); другий — більш ніж 100 років тому, будучи керівником AT&T, заснував Bell Labs — дослідний центр, що прославився своєю високою продуктивністю.

І Буш, і Вейл усвідомлювали, що генерування нових ідей і створення на їхній основі інноваційних розробок є окремими функціями, які мають виконувати різні групи людей — «митці» і «солдати». Але ці керівники не вважали роботу «солдатів» чимось другосортним. Навпаки, вони визнавали, що успіх будь-якої організації залежить під рівнозначності обох функцій і тому працювали над забезпеченням «динамічного балансу двох груп».

Критично важливим було і те, що ані Буш, ані Вейл не бачили себе пророками, котрі, як Мойсей, вели організацію до «Землі обітованої». Вони діяли як садівники, створюючи процеси, що уможливлювали рух ідей з «теплиці» в «поле» та надходження зворотного зв’язку з «поля» до «теплиці». Оскільки обидва лідери не були особисто причетні до генерування ідей, це зменшували ризик того, що вони можуть зробити головну ставку на задум, хай і «близький їхньому серцю», але приречений на провал.

Іншими словами, замало створити «skunkworks» — підрозділ «скунсів» або лабораторію, відокремлену від решти компанії. Однаково важливо дуже тонко налаштувати стосунки між «скунсами» і цілою організацією та ретельно ними управляти. Бо інакше все може закінчитися, як у Xerox PARC. Геніальні ідеї з’являлися там одна за одною (зокрема, перший прототип персонального комп’ютера), але практично жодна не була поставлена на потік і тому з них скористалися інші.

Також Бахкол звертає увагу на те, що із зростанням компанії змінюється система стимулів, особливо для менеджерів середньої ланки, які у будь-якій організації відіграють не останню роль у розподілі часових та грошових ресурсів. Показати очевидний вплив окремих проектів (не кажучи вже про вплив окремих менеджерів) на фінансовий результат стає дедалі важче і тому на перший план виходить політика.

І ще одне: вкрай важливо виявляти обережність, аби уникнути «пастки Мойсея», коли перші успіхи створюють навколо лідера ореол беззаперечної успішності та дають йому переконаність у своїй геніальності. Бахкол стверджує, що, оцінюючи проекти, компанії мають фокусуватися більше на процесі. Потрібна добре структурована система оцінювання ідей, що дозволяє в разі, якщо процес був здійснений правильно, спокійно переживати невдачі. Якщо компанію очолює лідер-«пророк», це зробити досить складно. Хто ж поставить слова Мойсея під сумнів? Стів Джобс прийшов до своїх найгучніших успіхів лише після того, як неодноразово зазнавав провалів і тому навчився бути в Apple менше Мойсеєм і більше «садівником», навіть попри свою сумнозвісну надмірну жорсткість та не завжди виправдану зацикленість на чомусь.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Технології та інновації», за версією strategy+business.