Вперед за мрією: п’ять правил змін від Бет Комсток
Джерело: Blog.kniga.biz.ua
Виживає не найсильніший вид, а той, що найкраще пристосовується до змін — про це писав ще Чарльз Дарвін. А перемагають ті, що вміють імпровізувати й співпрацювати. Бет Комсток належить саме до таких. Вона починала з роботи на телеканалі, а нині працює директоркою в Nike. Десятиліття самовідданої праці на передовій американського бізнесу в General Electric принесли їй не тільки місце серед найвпливовіших жінок Forbes, але й унікальне розуміння механізму змін. Своїм досвідом Бет Комсток ділиться в практичному посібнику з інновацій «Вперед за мрією. Відвага, креативність та сила змін» (Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change).
Як дозволити собі нове
75% людей у розвинутих країнах відчувають, що не реалізують свого творчого потенціалу. Ми все рідше спроможні швидко реагувати, працювати без сценарію й осягати нові кути зору. Тим часом перед нами постають масштабні й складні проблеми: погіршення клімату, економічна й соціальна нерівність, міжнародна торгівля. Вони потребують надзвичайно творчих рішень, співпраці, далекоглядності. «Ми більше не можемо дозволити собі брак уяви», — зазначає Бет Комсток. І зміни, як завжди, починаються із самого себе.
Творення змін викликає опір. Це проти правил, це лякає. Однак діяти не спиняючись — перше, що чому ми мусимо навчитись. І це стосується наших власних життів:
У житті я завжди дотримувалась правил, жила чесно і праведно. Дуже добре вчилась в школі, була членом всіх клубів та учасником всіх громадських активностей і далекоглядно берегла свою репутацію «хорошої дівчинки». Але мені опосідало дедалі певніше розуміння, що, догоджаючи іншим та пристосовуючись до них, перед кожним кроком озираючись на дії інших, перевіряючи, чи дозволено мені якусь спробу (як чинять чемні дівчатка), я, як і багато інших людей, «змалювала себе».
Свою історію Бет Комсток почала, коли розлучилась з чоловіком. Разом з донькою жінка переїхала до Нью-Йорку, де їй запропонували приєднатись до компанії General Electric. У цей момент вона «вже мала науковий ступінь із вахтерства». Хто ж такі вахтери?
Вахтери — ті, хто намагаються утримати невелику владу, яку мають. Вони вбачають загрозу в іншому мисленні. В такому, що відрізняється від їхнього. Вони печуться за дотримання стандартів, які решта з нас приймають. Вахтери є на роботі, серед друзів, в сім’ї, будь-якому колективі. А іноді вони знаходяться прямо у нас в голові.
Вахтер всередині говорить, що ми неспроможні на зміни. «Це робота для лідерів», «у мене недостатньо знань навіть для спроби», «минулого разу не вдалось» — слова з його лексикону. Щоб розвивати імунітет проти вахтерів, треба відкрити в собі схильність до дії:
Мій успіх — це свідчення схильності до дії. Наш ворог — це мозок-базікало. Варто лише дати йому якусь наносекунду — і він почне продукувати відмовки, причини, відверті самовиправдання та мільйони підстав, чому ми не можемо / нам не слід / ми не будемо робити те, що запланували. Я зрозуміла, що не можна аж так перейматись ухваленням правильних рішень.
Розвивати в собі цю схильність допоможе вправа «Мамо, а можна я…?»
- Запишіть перелік справ, які відкладали на потім. Нехай серед них будуть ті речі, яких ви прагнете, але боїтеся. Пункти можуть варіюватись від «закричати в громадському місці» до «запропонувати начальнику нову ідею».
- Вирішіть, на що ви даєте собі дозвіл й випишіть символічний бланк. Ми з дитинства привчаємось, що потрібен «дозвіл згори» й тому розкривати потенціал буває складно. Задовольніть цим внутрішнього вахтера.
- Навмання обирайте по одному дозволу — і виконуйте завдання. Привчайте себе робити бажане саме зараз, а не відкладати на потім. Слідкуйте за результатом і помічайте скільки обмежень виявились уявними.
Зміни в компанії: у пошуках аутсайдера
7 вересня 2001 року Джеф Іммелт став головою ради директорів General Electric. На той момент компанія була складним конгломератом, що об’єднувала медіа, банк, страховий бізнес, активи у різних сферах та промисловість. Однак зростання GE сповільнилось через нове керівництво і теракт 11 вересня. Компанія потребувала змін, відповідальність за які несла директорка з маркетингу Бет Комсток. Вона запросила Клотера Рапая, автора «триєдиної моделі мозку» та засновника фірми з досліджень та брендингу Archetype Discoveries Worldwide. Рапай мав стати новим подихом для GE, але виникли складнощі:
Іммелт почав писати на дошці цифри, щоб показати темпи органічного зростання всередині компанії та зростання доходів для акціонерів.
— Річ повністю у нашому несвідомому. Не розумію що ви хочете сказати усіма цими цифрами, — відповів Рапай.
Мене почало нудити. "Усе, мене звільнено", — подумала я…
Але потім Рапай сказав дещо, що змінило весь перебіг зустрічі:
— От оці цифри, що ви написали на дошці: у що люди мають вірити, щоб усе це втілилося? Люди не встають з ліжка на роботу задля "показників".
Так почалась розмова про корпорацію як про живу істоту, і творення її нової історії. Рапай став іскрою — особою, чий унікальний погляд спонукає думати команду по-іншому. Зазвичай іскра — аутсайдер, чиї думки можуть видаватись дивними. Але він потрібен, щоб створити дистанцію і змусити інших спостерігати за собою. Хороші й незручні питання змушують нас шукати креативні рішення. Відкриття — діалог із середовищем.
Бет хвилювалась, додаючи іскру: колеги відчували дискомфорт через незручні питання Рапая та його ексцентричні, на той час, теорії. Однак саме цього і потребувала General Electric.
Як додати іскру у свою компанію?
- Сформулюйте одне питання чи проблемну зону, де потрібна допомога. Як іскра може допомогти в цьому питанні?
- Визначте іскру, або аутсайдера. Шукайте на промислових конференціях, в університетах, чи інших департаментах власної компанії.
- Запросіть експерта-іскру на презентацію, але краще, щоб вона була неформальною.
- Підтримуйте комунікацію між іскрою та колегами. Ви будете виступати фасилітатором, що перекладає візіонерські погляди на мову вашого робочого процесу.
- Шукайте химерного. Відійдіть від популярних, «нормальних» трендів. Ваша ціль — те, до чого не ставляться серйозно. Записуйте усі тривожні чи бентежні для вас тренди, не судячи про них. Слідкуйте як ці спостереження будуть змінювати ваші погляди.
П’ять правил змін від Бет Комсток
Комсток працювала в компанії 25 років. За цей час General Electric не тільки отримала власний голос, але й позбулась консервативності. Екологічно чисті й адитивні технології й цифрова промисловість не стали б частиною компанії без прагнення Бет змінюватись. Їй допомогла здатність уявляти майбутнє, яку Комсток розвивала за допомогою цих кроків:
- Досліджуйте. Нехай відкриття стануть вашою рутиною. Замініть одержимість компетенцією зацікавленням в новому.
- Майте візію та місію. Просувайте свої цінності. Покажіть, що ви готові перенести уявне майбутнє в реальність.
- Експериментуйте. Сформулюйте гіпотези та перевіряйте їх. Нехай експерименти будуть достатньо масштабними, щоб вчитись, але не такі великі, щоб втрата вкладеного вас убила.
- Діліться. Будьте прозорі. Працюйте щедро, довіряйте іншим — це полегшить зворотний зв’язок.
- Будьте емерджентним лідером. Ставте провокативні запитання: «А що, як?..», не бійтесь провалів. Однак дбайте про саму суть вашої компанії і її історію.
Світ ніколи не буде повільнішим, а «колись» може так і не настати. Єдиний спосіб йти поряд з інноваціями, не відстаючи — стати їх творцем. Саме цього і навчає книга Бет Комсток «Вперед за мрією».
|
