Гуманократія: створення організацій, таких само дивовижних, як і люди в них

У своїй книзі «Leading the Revolution» («На чолі революції») Гері Хемел (Gary Hamel), засновник і глава Strategos, дав зрозуміти, що немає нічого поганого в тому, щоб намагатися бути бунтарем на роботі, за умови, звичайно, що для цього є вельми поважна причина. У своїй новій книзі «Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People» («Гуманократія: створення організацій, так само дивовижних, як і люди в них») Гері Хемел разом із Мікеле Заніні (Michele Zanini), співзасновником The Management Lab, попрацювали над тим, щоб глибше зрозуміти цю причину: боротьба з бюрократією.

Книга потрапляє в категорію схожих робіт, в яких ставиться під сумнів традиційна форма організації. Як, наприклад, «Corporate Rebels» («Корпоративні заколотники»), де використовується кілька прикладів із реальних «авангардних» компаній для пояснення того, як можна переосмислити організаційну модель, засновану на більш орієнтованому на людину погляді, на противагу бюрократичній моделі, орієнтованої на процеси і владу.

У книзі пропонується цікава концепція, що стосується природи роботи і робочих місць у реальній дійсності. Автори досліджують елементи поточних трендів, такі як той факт, що в останні роки більшість організацій створювали цінність виключно для високооплачуваної роботи. Одним із викликів, що стоять у центрі проблеми гуманократії, є те, що організація може зробити з так званими «низькокваліфікованими робочими місцями».

На прикладі Buurtzog і Morningstar автори кристалізують те, що вони визначають як «алхімія робочого місця»: перетворення робочих місць із безнадійних у перспективні. Це можливо здійснити, коли роботодавець:

• Навчає рядових співробітників думати як бізнесмени.
• Навчає співробітників і об'єднує їх у невеликі багатофункціональні команди.
• Надає цим командам відповідальність за локальні прибутки і збитки (звіт P&L).
• Поєднує нових співробітників із досвідченими наставниками.
• Заохочує співробітників виявляти і використовувати можливості для поліпшення.
• Виділяє час і ресурси для проведення локальних експериментів.
• Працівники отримують фінансовий потенціал зростання, який спонукає їх робити більше, ніж того вимагає їхня робота.
• Вважає кожну людину і кожну роль незамінними для колективного успіху.

Автори не пропонують якусь певну альтернативну модель організації. Замість цього звертають увагу на вдосконалення самовираження і відповідальності, які покладаються на працівників, дозволяючи зруйнувати згубні аспекти бюрократії.

А ось ті елементи, які автори визначають як основну некомпетентність організацій, заснованих на бюрократії:

Елементами ж, яких організаціям найбільше не вистачає, є стійкість (надто часто її замінюють інституційною інерцією), творчість і пристрасть.

Автори пропонують інструмент (Індекс бюрократичної маси — Bureaucratic Mass Index (BMI)), який охоплює десять питань із семи категорій бюрократичного тягаря. Цей інструмент використовувався для побудови міжгалузевої бази за допомогою онлайн-опитування. Кожне питання було оцінено від нуля (відсутність бюрократії) до 10. Середній бал склав 65 — результат, у фокус якого починає потрапляти вартість бюрократії. Дослідити свою організацію можна онлайн.

Хемел і Заніні також досліджують загальну вартість бюрократії для економіки, приділяючи особливу увагу США. Те, що вони назвали бюрократичним класом, вимагає компенсації в розмірі 3,2 трильйона доларів (це становить близько однієї третини загального фонду заробітної плати Америки). І це ще не включає час, що витрачається позаштатними співробітниками на виконання бюрократичних завдань, які додали б 19 мільйонів бюрократів. Висновок простий: знищення бюрократії, ймовірно, є найбільш прибутковим серед усього, що може зробити будь-яка організація.

У книзі аналізується кілька компаній, які по-справжньому ставлять співробітників на перше місце у своїх стратегіях, описуючи, як вони змінилися за рахунок істотного зменшення впливу бюрократії.

• Nucor з його мантрою про те, що рішення слід «спускати до найнижчого рівня», є видатним прикладом, оскільки далеко не кожна компанія сталеливарної галузі застосує підхід, орієнтований на людину.
• Michelin докладно цитується в книзі як приклад стратегії революції «знизу вгору», коли зміни виходили від ініціатив на окремих підприємствах і тепер поширюються по всій організації.
• Haier наводиться як приклад стратегічного вибору, який вплинув на організацію так, що вона трансформувалася в мережу мікропідприємств.
• Svenska Handelsbanken описується як ключовий приклад, коли гуманістична модель банку дозволяє приймати кращі рішення з більшою автономією і меншою централізацією.
• Vinci — ще один приклад компанії з не дуже привабливої галузі (загальні послуги), яка правильно зрозуміла ідею про те, що вам потрібно бути маленьким всередині, щоб рости за рахунок невеликих підрозділів і більш компактної організації.

У всіх цих випадках (і в багатьох інших) автори ідентифікують те, що вони визначають як ДНК гуманократії. У ньому розглядаються сім повноважень, якими незмінно володіють ці організації:

• Право власності, яке розподіляється по всій організації.
• Ринки — задіяння ринкових правил для розподілу ресурсів і створення внутрішньої конкуренції.
• Меритократія, щоб уникнути просування за рахунок лояльності та наполягати на розвитку компетенцій.
• Спільнота — бачення того, як вам потрібно розвивати почуття приналежності для процвітання людей.
• Відкритість — як явна альтернатива бюрократичної секретності і непрозорості.
• Експериментування — як зрозумілий спосіб стати стійким і підтримувати швидкість змін.
• Парадокс — здійснювати послідовні заміни та/або розглядати альтернативи дії.

Отже, гуманократія дає багато послідовних міркувань про те, як побудувати організацію, орієнтовану на людину, не вдаючись до пропозиції конкретної альтернативної моделі.

За матеріалами Sergio Caredda.