Netflix: свобода з відповідальністю

Netflix славиться інноваційністю та незвичною організаційною культурою. У книзі «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention» («Правило "ніяких правил": Netflix та культура перевинайдення»)¹ розглядаються принципи, на яких базується управління цією компанією.

Книга побудована у формі діалогу, який ведуть між собою її автори — гендиректор Netflix Рід Хастінгс (Reed Hastings) та професор INSEAD Ерін Меєр (Erin Meyer). Хастінгс обґрунтовує певний управлінський принцип, пояснює його походження та логіку; а потім Меєр аналізує і подеколи критикує ідею та розглядає, як вона фактично реалізується в Netflix.

Хастінгс пише, що засновуючи Netflix, від самого початку хотів покладатися не на правила та контроль, а на такі засади, як гнучкість, свобода та інноваційність. Водночас він розумів, що компанія, яка зростає і не управляється з допомогою політик та процедур, може скотитися в хаос. Після кількох років проб і помилок прийшло розуміння: якщо дати співробітникам більше свободи, вони прийматимуть кращі рішення і відчуватимуть більшу відповідальність за свої дії. Таким чином у компанії була впроваджена засада «свобода з відповідальністю». Але, як пише Хастінгс, щоб такий підхід запрацював, потрібні дві передумови. Перша — це висока «щільність» високопрофесійних людей.

Пояснюючи цю тезу, Хастінгс зазначає, що політики та процедури потрібні більшості компаній для того аби управляти співробітниками, які виявляють непрофесіоналізм, недбалість та безвідповідальність, але якщо таких індивідів не буде взагалі, вам не будуть потрібні і правила. Тобто створивши організацію, де працюватимуть справжні професіонали, ви зможете відмовитися від більшості важелів контролю. При цьому що вищою буде «щільність» таких працівників — то більше свободи ви зможете їм дати.

Другою передумовою є культура відвертості та щирості. Автор пише, що високопрофесійні індивіди завжди можуть чогось навчити одне одного. Проте часто ввічливість заважає їм доносити до своїх колег інформацію, яка може допомогти останнім покращити якість своєї роботи. Якщо ж у колективі стверджується звичка надавати одне одному чесний зворотний зв’язок, це втілюється в постійному професійному вдосконалюванні та неформальній взаємній підзвітності, що ще більше зменшує потребу в традиційних засобах контролю.

У Netflix кожний постійно стикається з прямолінійною критикою своїх ідей, презентацій та діяльності в цілому — причому з боку не лише босів, але й колег та підлеглих. Меєр описує такий епізод. Співробітник після наради надіслав Хастінгсу листа, де розкритикував його за зверхність, виявлену в розмові з одним топ-менеджером. На що Хастінгс відповів, що повною мірою з такою критикою погоджується. Сама Меєр, проводячи презентації та інтерв’ю з працівниками, неоднократне чула, що, на їхню думку, вона могла би зробити краще. А одного разу, коли посередині презентації присутні почали вигукувати свої зауваження, в неї запаморочилося голова.

Попри те, що Netflix намагається зробити все, аби критика була виключно конструктивною і надавалась би з виявом поваги до індивіда, атмосфера в компанії все одно досить напружена. Але, як стверджує Хастінгс, переваги перевищують негативні моменти. Зокрема, якість процесу прийняття рішень суттєво покращується, коли до нього інкорпоруються різні погляди та ідеї. У свою чергу, співробітники, постійно отримуючи зворотний зв’язок, усвідомлюють, що виконують свою роботу недосконало і що завжди можна щось у ній покращити. Таким чином прищеплюються культура безупинного вдосконалення і певний рівень прийняття невдач (що необхідно в ситуації, коли успішність бізнесу залежить від постійного притоку нових ідей).

Співробітники Netflix, у порівнянні зі своїми колегами з інших організацій, мають майже необмежену свободу. Так, у компанії не регламентується надання відпусток і теоретично працівники можуть брати вихідні, коли захочуть. Політика щодо видатків ґрунтується на рекомендації: «Витрачайте кошти компанії так, як би це були ваші власні збереження». Якщо хтось зловживає такою свободою (наприклад, внутрішній аудит виявляє, що кошти були витрачені на відпустку) — то відразу звільняється.

Хастінгс вважає, що, позбувшись необхідності думати про такі речі, як фінансова звітність та планування відпустки, співробітники можуть витрачати більше своєї розумової енергії на обмірковування важливих для компанії питань. Крім усього, чимала частка повноважень щодо прийняття рішень зміщена на нижчі ієрархічні щаблі. Управлінці нижчих рівнів можуть укладати угоди в межах певних сум без ухвалення своїх керівників. Цe дає індивідові змогу сфокусуватися на тому, що перспективно, на його думку, а не на думку боса. Хастінгс формулює це так: «Якщо хочете мати більше інновацій, вчіть співробітників шукати не способи задовольняти своїх шефів, а способи рухати бізнес вперед.

Компанія пишається тим, що без будь-яких вагань звільняє працівників, які не перебувають на піку своєї результативності. Але неправильні кроки не є приводом для звільнення. Помилки не приховуються. Співробітники, вчинивши прорахунки, розсилають колегам листи, де пояснюють, що сталося та які висновки зроблені. Як зауважує Хастінгс, критично важливо, щоб ваші співробітники постійно чули про невдалі кроки, вчинені їхніми колегами, бо це заохочує їх виявляти ініціативу та діяти, не боячись провалу. Можливо, однією з найцікавіших особливостей культури Netflix є відкритість та чесність розмов про здійснені помилки.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2020-го року» (категорія «Технології та інновації») за версією strategy+business. Видана російською під назвою «Никаких правил. Уникальная культура Netflix».