Секрети високопродуктивних стратегій

Вибір теорій, покликаних допомогти компаніям створити переможну стратегію, є доволі широким. Серед найвідоміших — концепція конкурентної переваги Майкла Портера (Michael Рorter), теорія «блакитного океану» Чана Кіма (Chan Kim) та Рене Моборн (Renée Mauborgne) і модель ключових компетенцій К. К. Прахалада (C.K. Prahalad) та Гері Хамела (Gary Hamel). Але далеко не всім вдається втілити абстрактні стратегічні цілі в реальність. Як подолати розрив між створенням стратегії і її матеріалізацією?

Цьому питанню присвячена книга представників Стенфордської бізнес-школи Єспера Соренсена (Jesper Sørensen) та Гленна Керрола (Glenn Carroll) «Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage» («Створення високопродуктивної стратегії: аргументування організаційної переваги»). Предметом уваги авторів є не корпоративна стратегія як така, а в першу чергу системність підходів до її формулювання та ретельність реалізації.

Серенсен та Керрол доводять, що всі стабільно успішні стратегії об’єднує один фактор, яким є «стратегічний аргумент» або логічно послідовна теза, в котрій пояснюється, «як ресурси та діяльність компанії інтегруються із зовнішніми умовами, для того щоб вона могла генерувати цінність та отримувати доходи». Як зазначають автори, «формулювання та донесення стратегічного аргументу найкраще реалізується у відкритому процесі, що потребує фактичного залучення всіх членів організації до продуктивних дебатів».

У ході своїх досліджень Серенсен та Керрол побачили, що часто в основі рішень щодо стратегії лежить не логіка аргументування, а думка, яку диктують найвпливовіші в організації індивіди. Навіть якщо такі рішення і приймаються в більш демократичний спосіб, нерідко вони ґрунтуються на підтасованих (або сфальсифікованих) даних чи інших аналогічних механізмах. Такі висновки авторів допомагають пояснити результати опитування, проведеного Strategy& (консалтингова група PwC) у 2019-му році, під час якого тільки 37% з 6 тис. керівників сказали, що їхні компанії мають чітко визначену стратегію, і лише 35% — що вірять у те, що стратегія організації приведе її до успіху.

Книга містить опис інструментів, які є основою аргументації стратегії. На жаль, ці інструменти, якими споконвічно користуються логіки та філософи, вивчаються хіба що студентами-гуманітаріями. Бізнес-школи в основному не приділяють їм належної уваги і, викладаючи стратегію, зазвичай покладаються на аналітику бізнес-кейсів. «Ми є прихильникам іншого способу мислення в контексті розробки стратегії, яке спирається на логіку системного аргументування як центру стратегічного процесу», — пишуть автори. Щоб реалізувати таке мислення на практиці, вони пропонують «гнучку систему трьох базових видів дій». Це 1) ітеративна візуалізація, 2) логічна формалізація і 3) конструктивна залученість та дебатування з іншими.

Ітеративна візуалізація реалізується шляхом створення стратегічної карти, яка відстежує шлях причинних зв’язків пропонованої стратегії у зворотному напрямку: від бажаного результату до факторів, потрібних для його досягнення. Соренсен та Керрол ілюструють цей процес на прикладі стратегічної карти, розробленої на основі інформації про низькозатратну модель Walmart. Рухаючись у зворотному напрямку від бажаного результату, яким є низькі витрати, автори картографують чинники, які уможливлюють його досягнення: це операційна ефективність та вагома перевага в переговорах із постачальниками. Далі картографуються фактори, які уможливлюють зазначене вище. У випадку переговорної позиції — це великі обсяги закупівель, вміння вести переговори та наявність власних торгових марок.

Створення стратегічної карти — лише перший крок в обґрунтуванні стратегії. Автори зауважують, що «на цьому етапі подаються поки що необґрунтовані тези стратегічної аргументації, достовірність та значущість яких ще очікують підтвердження». Це розпочинається на етапі логічної формалізації.

Логічна формалізація включає тестування аргументованості тез, які лежать в основі стратегічної карти. В якості ілюстрації автори наводять реакцію таких компаній, як Nokia, на запуск iPhone у 2007-му. Тоді гравці ринку мобільних телефонів низько оцінили якість та надійність дзвінка продукту Apple та вирішили, що він не являє для них загрозу. Проте вони не вивірили цей аргумент і не протестували припущення, на яких він базувався. Як виявилося, якість дзвінка не мала великого значення в контексті досконалого дизайну та новаторської функціональності пристрою. «Неповні аргументи мають велику вагу у стратегічних дебатах, тому що апелюють до тез, які вже ствердилися у свідомості слухачів», — застерігають автори.

Метою етапу конструктивної залученості та дебатування є соціалізація стратегічного аргументу. Соціалізація є засобом виявлення нових проблем та альтернатив, що у підсумку служить покращенню стратегічних рішень, а також допомагає здобути їхнє прийняття та розпочати реалізацію стратегії. При цьому автори наголошують на важливості уникнення неконструктивних дебатів, які призводять тільки до розподілу на табори та спротиву. За їхніми словами, слід заохочувати активні обговорення, але тільки за умови, що люди ведуть конструктивні спори, а не використовують весь арсенал прийомів для того аби нав’язувати свою точку зору, та не тиснуть на важелі, які мають вас залякати.

Культура компанії — один із базових чинників, що сприяє (або навпаки заважає) конструктивності дебатів. Соренсен та Керрол наводять, на їхню думку, зразкове в цьому плані правило Intel — «не погоджуйся та виконуй». Це означає, що в процесі обговорення менеджери компанії мають висловлювати заперечення та критику, але коли рішення прийняте, зобов’язані його беззастережно виконувати.

За матеріалами strategy+business.