«Бути босом — легко»: Як стати босом, якого насправді потребують робітники

Джерело: m!nd

Бекграунд. Автор книги «Бути босом — легко» (It's Okay to Be the Boss) Брюс Тулґен (Bruce Tulgan) — засновник і голова консалтингової компанії RainmakerThinking, що спеціалізується на дослідженнях з менеджменту і корпоративної освіти, консультант менеджерів вищого рівня, а також автор декількох бестселлерів. Серед клієнтів його компанії такі корпорації, як Ernst & Young, Chevron Corporation, Domino’s Pizza, General Electric, Mercedes Benz USA, Walt Disney Internet Group, Kraft Foods, Pepsi Co, Procter & Gamble, IBM.

Український переклад назви книжки створює оманливе відчуття, що бути босом «легко», але сам автор швидше є пророком «нормальності» такої ситуації. Також в оригіналі фраза «епідемія неефективного менеджменту» звучить як The Under Management Epidemic, що могло б перекладатись як «недоменеджмент». Розуміння оригінального фокусу автора, який, можливо, і важко перенести при перекладі, допомагає сприймати книжку тверезіше. Тулґен написав ще одну книжку, у якій переконує читача у нормальності зворотнього менеджменту — It's Okay to Manage Your Boss: The Step-by-Step Program for Making the Best of Your Most Important Relationship at Work («Керувати своїм босом — це нормально: Покрокова програма для отримання найкращого результату від ваших найважливіших відносин на роботі»).

Особливим фокусом у дослідженнях Брюса Тулґена є входження молоді у робочу силу, а також управління «міксом поколінь». Саме для того, щоб краще достукатись до таких різних цільових аудиторій, книжки Тулґена написані дуже доступно й просто та концентруються на корисних порадах.

Сюжет. У книзі «Бути босом — легко» Брюс Тулґен викладає своє бачення того, як треба бути босом, і якого боса насправді потребують робітники. Він пропонує термін «неефективний менеджмент» як найбільш розповсюджений вид поганого управління, і пропонує покрокову інструкцію, як стати ефективним менеджером.

Мікроменеджмент — не найгірше, що може статися з босом

Тулґен вважає, що найбільшою проблемою сучасних організацій є неефективний менеджмент, який часто плутають з його більш відомим братом — мікроменеджментом. У той час як мікроменеджмент є спробою прискіпливого і надмірного контролю за роботою підлеглого, неефективний менеджмент охоплює набагато ширше коло проблем, головною характеристикою яких є неефективне використання ресурсів.

Більшість менеджерів потрапляють на свої позиції з ролі найкращого працівника і стають «випадковими лідерами», адже підвищення відбувається завдяки успішному виконанню роботи рядовим працівником, а не завдяки його схильності чи бажанню керувати людьми. Навіть якщо людина має певні лідерські якості, це не забезпечує переходу в нову роль легко й безтурботно.

Нові менеджери роблять усе можливе для того, аби вжитись у нову роль, проте доступними стратегіями для них є або імітування знайомих управлінських стилів, або менеджмент на вимогу, коли підключення керівника є екстреним заходом у вирішенні термінових задач. Менеджери у таких ситуаціях виконують функції пожежників, справляючись кожен день з новою «пожежею», проте їм не вистачає контролю над ситуацією, щоб уникати непотрібних труднощів, вирішувати малі проблеми, поки вони не виросли у великі, і ефективно використовувати ресурси.

Секрет хорошого боса — у чому він?

Щоб повернути собі контроль над ситуацією і краще керувати, потрібні декілька таких простих речей, таких як регулярний і змістовний діалог віч-на-віч із кожним працівником, правильно роз’яснені та донесені очікування від працівника, уважне й чітке відстеження роботи підлеглих. Здається, ніяких великих секретів, але автор методично й наполегливо у кожному розділі повторює, що ці заходи не можуть застосовуватись раз на рік при річному перегляді прогресу працівника. Ця кропітка робота має бути щоденною рутиною кожного менеджера, і тільки на розмови віч-на-віч Тулґен відводить годину робочого часу щодня — по 15 хвилин на одного працівника.

Щоденні розмови та звітність перед босом очікувано зустрінуть подив і невдоволення на перших етапах впровадження такої практики. Щоб краще пояснити її необхідність і ефект, автор виділяє три групи працівників: непродуктивні, посередні та продуктивні. При неефективному менеджменті непродуктивні працівники недіяльні й інколи токсичні для команди, приходять на роботу лише за зарплатою. Посередні працівники при відсутності реальної оцінки роботи вважають себе продуктивними. Справжні ж продуктивні працівники страждають від того, що результати їхньої роботи залишаються непоміченими, і думають про звільнення. Менеджерам у цій ситуації доводиться самим займатись завданнями, що могли б (і мали б бути) делеговані.

Така ситуація підкріплюється одним із міфів сучасного менеджменту про те, що найбільшої продуктивності працівники можуть досягнути самотужки, якщо їх залишити в спокої і дозволити їм керувати собою. Так, працівники мають самі знаходити відповідь не лише на запитання «Як робити?», але й «Що робити?». Такі розмиті очікування грають на руку лише непродуктивним працівникам, оскільки критерії виконаної роботи настільки нечіткі, що під них потрапляє майже будь-який результат. Натомість, посередні працівники виконують навіть базові завдання неправильно чи неоптимально. Продуктивні ж працівники розчаровуються у собі та у компанії.

Для кожної з цих трьох груп людей щоденний діалог — це можливість реально оцінити свої успіхи і звірити власні очікування з очікуваннями боса. Щоб зробити ці діалоги максимально корисними, у кожному розділі автор приводить список питань і тем, над якими бос має задуматись і визначитись у відношенні до кожного працівника. Тулґен вважає, що працівники не тільки потребують знати, що треба робити, але й часто самі хочуть отримувати пояснення, як слід робити. Як результат таких діалогів непродуктивні працівники зрозуміють, що від них вимагається більше. Продуктивні працівники упевняться, що їхні досягнення помічені. Посередні працівники отримають змогу стати продуктивними.

Після того як успіхи кожного працівника відслідковані та оцінені, залишається ще один крок — звільнення непродуктивних виконавців і винагородження продуктивних, коли вони заслуговують на це. Цей крок часто є найскладнішим для менеджерів-початківців. І тут у нагоді стає постійне спостереження за успіхами працівників і комунікація з ними — рішення вважатиметься справедливим, якщо всі учасники будуть розуміти очікування і вимоги щодо рівня роботи.

На кожному з описаних етапів менеджера чекають сумніви у своїх методах, компетенціях, міфи про те, чому керівники не керують, невдоволення непродуктивних працівників щодо нових стандартів звітності і відповідальності, звинувачення у несправедливості. Саме в цей момент під його рукою має лежати книжка «Бути босом — легко», щоб прибрати страхи та почати керувати.

Вам сподобається, якщо: вас тільки-но підвищили до менеджера, але не розказали, як це — бути ним; ви вже давно менеджер але відчуття невпевненості не покидає вас, а керування в основному полягає в «гасінні пожеж».

Вам не сподобається, якщо: у вас є досвід бути менеджером декількох успішних команд, і ви й так знаєте, навіщо щотижня потрібно розмовляти з кожним працівником віч-на-віч.

Головна причина прочитати: щоб зрозуміти, що не існує природженого хисту до керування. Що бути босом — це щоденна наполеглива праця, яка вимагає зусиль, часу та терпіння. І той, хто відважиться щодня працювати над собою і ставати кращим босом — обов’язково буде винагороджений.