Проти течії: як розв’язувати проблеми до того, як вони виникнуть
Джерело: Kyivstar Business HUB
Ми схильні застрягати у циклі реакції у різних сферах життя: «гасимо пожежі», розв’язуємо одну проблему за іншою. Рекрутери шукають нових працівників замість втрачених талантів, а лікарі виписують нову порцію ліків. Але руки ніяк не доходять до зміни систем, які стали причиною цих проблем. Чому так відбувається? І як перестати плисти за течією та розпочати працювати на випередження?
- Бестселер The Wall Street Journal
- Книгу рекомендують автори бестселерів Деніел Пінк та Чарлз Дахігг
- Видання отримало позитивні відгуки від Financial Times, Booklist, Рublishers Weekly
Ден Хіт (Dan Heath), автор книги «Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen» («Проти течії: як розв’язувати проблеми до того, як вони виникнуть»)*, розповідає про капітана поліцейської дільниці у канадському місті. Той журився, що більшості поліцейських подобається грати у копів та грабіжників. Їм простіше сказати «Я заарештував того бандита» замість «Я поговорив із цим проблемним підлітком».
Існує два способи дії, які сильно відрізняються за логікою та наслідками. Скажімо, один поліцейський може всю ніч простояти на небезпечному перехресті, і водії, побачивши його, їхатимуть обережніше. А другий сховається за рогом і вистежуватиме порушників, щоб потім їх зупинити. Перший зробив набагато більше для безпеки міста, але нагородять другого.
Ми схильні віддавати перевагу реакції, а не профілактиці, тому що у першому випадку проблема очевидна: її можна побачити та виміряти. А якщо родина не потрапить у аварію завдяки поліцейському, хто про це довідається? Факт запобігання аваріям можна відстежити за зниженням показника ДТП, але кому саме вдалося допомогти, так і залишиться невідомим.
Визначальна риса роботи у стилі «проти течії» — те, що вона вимагає системного мислення. Потрібно не просто відреагувати на проблему (дитина почала тонути в аквапарку), а розпочати системні дії, щоб такого не траплялося (навчати дітей плавати). Втім, іноді подія стає причиною для подальших системних дій. Наприклад, у хорошому аквапарку після інциденту переглянуть багато процесів, щоб мінімізувати ризики повторення небезпечної ситуації. І це буде не просте збільшення кількості рятувальників, тому що порятунок — це вже реакція на проблему, а не її профілактика.
Іти проти течії — це декларувати, що ви контролюєте своє життя (хоча б до певної міри), а не тільки покірно приймаєте те, що воно з вами робить. Ви можете не просто впливати на те, що відбувається, але й формувати майбутнє, що є особливо важливим для підприємців та керівників.
Що ж заважає нам мислити в стилі «проти течії»? На думку автора, існує три основні перешкоди.
Сліпота до проблеми
Цей бар’єр виникає, коли ми говоримо собі: проблема обов’язково виникне, це неминуче, і зробити нічого не можна. Це переконання в тому, що негативний результат є чимось природним, що він є обов’язковою частиною правил гри, а в нас немає важелів впливу, щоб переломити ситуацію. Так ми ставимося до погоди: знизуємо плечима та миримося з нею. Однак, якщо ми вважаємо проблему чимось природним, то ми її не бачимо. А значить, не можемо її розв’язати. Тому, щоб навчитися розв’язувати проблеми до того, як вони виникнуть, потрібно позбутися сліпоти.
Сліпота може приймати дивовижні форми. Наприклад, в одному дослідженні на КТ-знімок грудної клітини помістили зображення маленької горили. І 20 з 24 радіологів, які вивчали ці знімки в пошуках пухлин, не помітили горилу. Це є підтвердженням феномена сліпоти неуважності: якщо наша увага сфокусована на розв’язанні однієї проблеми, ми будемо ігнорувати будь-яку інформацію, яка її не стосується. А значить, ризикуємо випустити з уваги інші проблеми.
Вихід з пастки сліпоти до проблеми починається з шокуючого усвідомлення: донині ви сприймали щось ненормальне як норму. Наприклад, школа вважала, що якщо випускається тільки 52% її вихованців, то це лише особливості контингенту учнів.
Наступним кроком є пошук спільноти, тобто людей, які стикнулися з такою самою ситуацією. Побачити, що те, що ви переживаєте, дійсно є проблемою та що багато людей дивляться на неї однаково, додає сил рухатися далі.
Відсутність «власника» проблеми
Багатьом проблемам не вистачає відповідальної особи, а значить, немає того, хто буде зацікавлений у їх розв’язку. Причини цьому можуть бути різними, зокрема власний інтерес. Скажімо, тютюнові компанії могли б кардинально змінити ситуацію з раком легень, але це поставить під загрозу їхній бізнес.
У компаніях команди часто перекладають проблему одна на одну, тому що вважають її не своєю зоною відповідальності. А часом нам здається, що ми не маємо права на дії для розв’язання проблеми.
Йти проти течії — це декларувати, що ви контролюєте своє життя, а не лише покірно приймаєте те, що воно з вами робить
Іноді потрібно добровільно взяти на себе повну відповідальність за проблему або, принаймні, діяти, виходячи з такої передумови. Наприклад, одна компанія сказала: «Давайте розповідати нашу історію так, немов ми відповідаємо за сто відсотків екологічних проблем, які виникають через нашу діяльність». Коли дивишся на світ крізь таку призму, помічаєш багато того, що не було видимим раніше: які матеріали можна було б замінити на безпечніші для навколишнього середовища, як знизити витрату ресурсів тощо.
Цей принцип може спрацювати у всіх сферах. Скажімо, як би звучала історія про ваші стосунки з близькою людиною, якби ви несли повну відповідальність за них? Що, як роботодавець вважав би себе повністю відповідальним за добробут своїх працівників? Що, як школи дивилися б на відрахування учня як на результат, за який відповідає тільки адміністрація?
Такі запитання повністю змінюють наш підхід, ми наче кажемо собі: я приймаю рішення упоратися із цією проблемою не тому, що від мене цього вимагають, а тому, що я можу і вважаю, що це слід зробити.
Тунелювання
Коли у людей одночасно існує багато проблем, вони перестають навіть намагатися їх розв’язувати, замість цього формуючи тунельне мислення. Вони не планують на тривалий час уперед, у них відсутня стратегічна пріоритизация завдань. Зрештою, вони починають мислити реактивно та короткочасно, втрачаючи здатність запобігати новим проблемам. Тунелювання також є перешкодою для системного мислення.
Наприклад, часто кажуть, що до бідності призводить ланцюжок поганих рішень, і іноді це дійсно так. Але часто спостерігається зворотний причинно-наслідковий зв’язок: бідні люди приймають нерозумні фінансові рішення. Дефіцит (не лише грошей, але й часу або інших ресурсів) обмежує наше мислення та не дозволяє побачити кращі ідеї.
Коли у людей одночасно є багато проблем, вони перестають навіть намагатися їх розв’язувати
До такої самої пастки потрапляють компанії. Вони «гасять пожежі», найчастіше розв’язуючи ті самі проблеми знову і знову, тобто потрапляючи до нескінченного циклу реакції, замість того щоб подивитися на ситуацію системно. І винагороджують працівників, найбільш ефективних у реагуванні. Часто їх навіть вважають героями («Він не спав усю ніч, але вклався в термін!»), хоча насправді наявність таких «героїв» означає, що система працює неефективно.
Вирватися з тунелю допомагає створення резерву часу або ресурсів, які можна витратити на розв’язання проблеми. Цей інструмент виглядає по-різному у різних організаціях. Наприклад, у деяких госпіталях щоранку проходять наради, де персонал ділиться історіями про те, що ледве не трапилося учора.
Персональний рух «проти течії» ˅
Як використовувати новий стиль мислення у власному житті? Автор пропонує, насамперед, узятися за власну сліпоту до проблеми. Запитайте себе: які проблеми ви сприймаєте як належне, хоча вони зовсім не є нормою? Це може бути щось незначне, наприклад, роздратування через пошук місця на парковці. Автор розповідає про одну жінку, яка витрачала чимало часу, щоб запаркуватися якнайближче до входу в будинок, поки не усвідомила, що якщо вона залишить машину подалі, то нічого не втратить. Навпаки, оскільки вона носить фітнес-браслет, це допоможе їй збільшити кількість пройдених кроків. Від цього моменту проблема для неї перестала існувати. Не на всі проблеми потрібно кидатися, намагаючись їх розв’язати. Іноді ми випускаємо з уваги той факт, що проблема може і не бути такою.
На думку автора, мислити «проти течії» слід щоразу, коли ви зустрічаєтеся з повторюваними проблемами. Навіть якщо проблема існує давно (настільки, що стала звичною), це не повинно втримувати вас від дій. Як каже прислів’я, «Найкращий час посадити дерево — двадцять років назад. Але наступний кращий час — зараз».
Не варто забувати й про такі принципи:
1. Бути нетерплячим у діях і терплячим стосовно результатів. Це найкращий девіз, яким можна описати мислення «проти течії». «Гасіння пожеж», як правило, відбувається швидко, а його результати помітні відразу. Мислення «проти течії» влаштоване інакше. Якщо ви нагодуєте безхатька, то відразу ж відчуєте задоволення від того, що вчинили добре. А щоб добитися перегляду політики виселення (що згодом приведе до зменшення кількості безхатьків), знадобиться набагато більше часу, можливо, роки. Однак результати будуть незрівнянно вагомішими.
2. Велике починається з малого. Коли ми думаємо про масштабні проблеми, то змушені мати справу з великими числами. Якщо нас просять розв’язати проблему, яка стосується 1000 людей, ми автоматично думаємо про велику картину, тому що не можемо особисто взаємодіяти з кожним. Однак мати справу з конкретними людьми та їхньою ситуацією найчастіше виявляється ефективнішим, ніж розв’язувати узагальнену проблему.
Дії, які ми робимо на мікрорівні, часто можна масштабувати на макрорівень. Справедливим є й протилежне: неможливо допомогти тисячі людей, якщо ви не знаєте, як допомогти одній людині. Науковий підхід закликає нас прагнути до максимально великої вибірки, але у розв’язанні масштабних проблем потрібно враховувати наступне: щоб досконально зрозуміти проблему, потрібно познайомитися з нею якнайближче.
3. «Приладова панель» краще, ніж «таблетка». Автор розповідає про дві моделі розв’язання проблем. Перша схожа на вибір таблетки, а потім тривале лікування нею та подальшее оцінювання результатів. А друга означає забезпечення безперервного потоку даних і підлаштовування дій під нову ситуацію. У цьому випадку результати оцінюють постійно, не очікуючи якогось віддаленого моменту.
Іноді перша модель вправляється із завданням ідеально (наприклад, з науковими дослідженнями). Однак для розв’язання проблем у компанії частіше підходить друга. Скажімо, саме її застосовували в Expedia, щоб знизити кількість звернень до кол-центру. Ключове запитання, яке варто ставити собі в межах цієї моделі: якого прогресу ми можемо досягти на цьому тижні?
П’ять основних думок:
- Ми воліємо реагувати на проблеми, а не займатися їх профілактикою, тому що в першому випадку проблема очевидна: її можна побачити та виміряти.
- Робота у стилі «проти течії» вимагає системного мислення. Потрібно не просто відреагувати на проблему, а почати системні дії, щоб такого не траплялося.
- Існує три основні перешкоди мисленню в стилі «проти течії»: сліпота до проблеми, відсутність «власника» проблеми та тунелювання.
- Наявність у компанії героїв, які «гасять пожежі», означає, що система працює неефективно.
- «Гасіння пожеж», як правило, відбувається швидко, а його результати помітні відразу. Мислення «проти течії» влаштоване інакше. Для нього важливо бути нетерплячим у діях і терплячим стосовно результатів.
Варто замислитися:
- Які проблеми ви вважаєте чимось природним, звичним?
- Як дефіцити обмежують ваше мислення?
- Які ранні сигнали свідчать про появу вашої проблеми?
Варто зробити:
- Вчитися визнавати повну відповідальність за проблеми.
- Створювати резерви ресурсів, нестачу яких ви відчуваєте найчастіше.
- Мислити в стилі «проти течії» щоразу, коли ви стикаєтеся з повторюваними проблемами.
|
