«Cure for the Common Company»: рецепт благополуччя із шести будівельних блоків
Само собою зрозуміло, що здоров’я і благополуччя співробітників мають безпосередній вплив на успіх організації. Проте, якось незвично, що організації ставлять це питання у список пріоритетів поряд із прибутковістю та обслуговуванням клієнтів.
Рішення полягає в тому, щоб вбудувати це в культуру організації. І лише силою волі тут не обійтися. У своїй книзі «A Cure for the Common Company: A Well-Being Prescription for a Happier, Healthier, and More Resilient Workforce» («Ліки для звичайної компанії: рецепт благополуччя для щасливішої, здоровішої та життєздатнішої робочої сили») Річард Сефір (Richard Safeer), головний медичний директор із питань здоров’я та благополуччя персоналу в John Hopkins Medicine, пропонує для цього шість будівельних блоків.
1. Спільні цінності
Хорошим способом дізнатися про спільні цінності є залучення співробітників шляхом бесіди або, в більшості випадків, онлайн-опитування.
«Не намагайтеся приховати невдоволення під килимом. Як керівник або лідер, якщо ви взаємодієте зі співробітником, якому не подобаються спільні цінності організації, спробуйте допомогти йому знайти свій власний зв’язок».
Виклик, звичайно, полягає в тому, щоб отримати витончений набір цінностей і визначення благополуччя за участю десятків, сотень або тисяч співробітників, кожен з яких має свої власні цінності і культуру, котрі вони приносять щодня із собою на роботу.
2. Соціальний клімат
«Лідери можуть сприяти створенню позитивного соціального клімату, формуючи почуття спільноти, заохочуючи позитивне ставлення та створюючи спільну візію».
Питання, які варто поставити:
- Який процес існує у вашій організації, щоб допомогти новим працівникам одразу відчути себе частиною команди?
- Які можливості для спілкування ви створюєте для співробітників?
- Які можливості для волонтерства надає організація вашим співробітникам?
3. Норми
Норми — це спосіб, у який організація робить те, що вона робить — поведінка, яку ми здійснюємо без особливих роздумів.
«В організаціях по всьому світу процвітають норми, які суперечать здоровому образу життя для більшості людей».
Йдеться не лише про безкоштовні пончики, але й про робочий час, електронну пошту в неробочий час та їжу перед комп’ютером.
«Норми можна ідентифікувати, їх можна змінити, і коли ми докладаємо зусиль, ми можемо отримати глибокий позитивний вплив на людей, команди та організації».
Знаючи про вплив газованої води на здоров’я працівників, Сефір почав вирішувати цю проблему в John Hopkins:
«Я прогулявся нашими будівлями. Звісно, газована вода була скрізь: у кафетерії, торгових автоматах, сувенірних крамницях. Її подавали на наших зустрічах. Наша культура охоплювала нездорові напої. Повсюдна присутність газировки разом із візуальними сигналами, продакт-плейсментом і фінансовими стимулами (на той час газована вода коштувала менше, ніж пляшка води такого ж розміру) сприяли формуванню культури нездорового харчування і полегшували сприйняття нашими працівниками того, що пити її було нормою».
4. Точки культурного зв’язку
Точка культурного зв’язку — це місце, де дизайн робочого місця впливає на наше самопочуття.
«Точки культурного зв’язку можуть впливати на здорову поведінку і відносини, або ж вони можуть бути співучасниками нездорової поведінки і відносин».
Такі точки зв’язку, як символ зеленого листка, що позначає здорову їжу, вибір на рівні очей, фітнес-класи, винагороди та визнання — все це допомагає підтримувати вибір здорового способу життя.
5. Підтримка колег
Сила волі — не найкраща стратегія. Колеги можуть надати підтримку і допомогти створити субкультуру, яка заохочує здоровий вибір.
«Підтримка від колег унікальна тим, що ґрунтується на довірливих стосунках, є постійною і базується на знанні повсякденних обставин».
6. Залучення керівництва
Благополуччя має бути на порядку денному керівництва поряд із усіма іншими питаннями, такими як фінанси та обслуговування клієнтів. Беріть участь в ініціативах у цій сфері.
«Благополуччя — це не витрати, це інвестиції, і без них ви отримаєте "No People, No Profit"».
Лідерам необхідно усунути організаційні «лежачі поліцейські». Сейфер вказує на дев’ять таких «обмежувачів швидкості», серед них: лише одні розмови, бездіяльність, брак підзвітності, втрата фокусу та надто швидкий рух.
Складові елементи досить прості, але частина виклику полягає в тому, щоб мати справу з усіма різними субкультурами, які існують в організації. У той час, як ви намагаєтеся створити культуру, орієнтовану в одному напрямку, можуть існувати субкультури, які спрямовують своїх членів у зовсім інший бік, як, наприклад, група, що палить за будівлею.
Субкультури не обов’язково формуються виключно навколо елементів, пов’язаних із роботою. Вони можуть формуватися навколо спільних інтересів групи, таких як біг підтюпцем або спільні релігійні переконання.
Субкультури часто мають сильніший вплив на своїх членів, ніж ширша культура, тому що поведінка, ставлення та переконання її членів тісніше переплітаються одне з одним.
За матеріалами Leading Blog
|
