«Move Fast and Fix Things»: як радикально змінити свою організацію за один тиждень
Найбільші та найскладніші організаційні проблеми можна вирішити всього за тиждень, — стверджують Френсіс Фрей (Frances Frei) та Енн Моррісс (Anne Morriss), співавторки нової книги «Move Fast and Fix Things» («Рухайся швидко і виправляй речі»). Озброївшись повноваженнями приймати рішення та правильним інструментарієм управління змінами, лідерам не потрібно працювати місяцями чи навіть роками, щоб вирішити складні проблеми.
Денонсуючи неформальний девіз Марка Цукерберга у Facebook «Рухайся швидко і ламай речі», партнери Фрей та Моррісс поєднують свій багаторічний консалтинговий досвід — Фрей як професорка UPS Foundation з управління сервісом у Гарвардській школі бізнесу, Моррісс як тренерка з лідерства — щоб надати бізнес-лідерам те, що вони називають «секретною пам’яткою» для швидких та ефективних організаційних змін.
Книга, яка є їхньою третьою спільною працею, а також нещодавній виступ Моррісс на конференції TED, наповнені тактичними порадами та конкретними прикладами з їхньої роботи з такими компаніями, як Uber, WeWork і Riot Games. Показуючи, як ці компанії вирішували свої найскладніші проблеми, Фрей і Моррісс говорять, що інші лідери можуть навчитися швидко діяти, аби зміцнити свої організації.
Авторки коротко описують свій процес, узгоджуючи кожен крок із робочим днем, і наводять приклади для лідерів.
Понеділок: Визначте справжню проблему
Перетворіть те, що ви вважаєте проблемою, на запитання, а потім cпитайте людей, які безпосередньо зацікавлені в цьому, що вони думають. Запитайте себе: Чи можете ви зіграти певну роль у створенні проблеми?
Моррісс: «Ця проста порада — піти і поговорити з людьми, які зацікавлені у вашій проблемі, звучить очевидно, але наш досвід роботи з організаціями, які здійснюють великі зміни, шокував нас тим, наскільки рідко люди це роблять. Що насправді лежить в основі понеділка, так це ваша цікавість до організації».
Фрей: «Майже завжди до кінця понеділка ви виявляєте, що те, що ви вважали проблемою, було симптомом, а не причиною. Зазвичай вас відділяє приблизно п’ять шарів. П’ять разів запитавши "чому", відоме як "5 чому" у виробничій системі Toyota, зазвичай приводить вас до мети. Ми виявили, що при заглибленні у проблему навчання йде на спад, коли ви досягаєте кореня. Це звучить ненауково, але дуже прагматично».
Вівторок: Проводьте розумні експерименти
Створіть «достатньо хороший» план для зміцнення відносин, що лежать в основі проблеми. Проведіть мозковий штурм і протестуйте стратегії побудови або відновлення довіри.
Фрей: «Із нашого досвіду, якщо є проблема, то довіра руйнується. Щоразу, коли у вас виникають міжособистісні проблеми, ми можемо покращити ситуацію, відновивши довіру. Існує міф, що довіра — це як яйце Фаберже, і якщо його розбити, то вже ніколи не відновити. Насправді відновити довіру можна дуже швидко. Ми робимо це, проводячи багато експериментів. Тут ми хочемо мати глибоке смирення. Ми знаємо, що закінчимо, коли відновимо довіру, але це відбувається шляхом експериментів».
Моррісс: «У нашій попередній книзі Unleashed ми заглибилися в архітектуру довіри на рівні окремого лідера. Тепер ми беремо цю архітектуру і застосовуємо її до організацій. Це саме те, що ми робили, коли працювали з Uber. Ми розглянули різні групи стейкхолдерів у місцях високої напруги для організації, а потім застосували лінзу довіри, щоб допомогти їм побачити, де вона руйнується».
Середа: Обговоріть «достатньо хороший» план із різноманітною групою колег
Поділіться проблемою і своїм планом її вирішення з різними людьми в компанії, щоб отримати різні точки зору на запропоноване рішення. Вдосконалюйте свій план на основі отриманого зворотного зв’язку.
Моррісс: «Якщо ми подивимося на організаційну поведінку, то на більшості робочих місць ми ще не бачимо впровадження заходів, які б створили справді інклюзивне середовище, де люди процвітають, а результативність зашкалює. У книзі ми розглядаємо механіку інклюзії, як її досягти і як визначити, де ви перебуваєте на цьому шляху».
Фрей: «Класична ситуація, яку ми спостерігаємо в академічних установах: старші викладачі збираються, щоб поговорити про молодших і вирішити деякі з їхніх проблем. При цьому у кімнаті немає жодного молодшого викладача. Або чоловіки збираються разом, щоб вирішити проблеми, з якими стикаються жінки. У багатьох організаціях старша команда — це майже виключно чоловіки. Жінок за столом немає. Ця розмова стала досить політизованою в деяких ситуаціях, і я думаю, що політизація призвела до відриву від чистої переваги в результативності, яка з’являється, коли представлені різні точки зору».
Четвер: Розкажіть хорошу історію
Аби привернути увагу колег до вашого плану, розкажіть історію, яка вшановує складне минуле, ділиться вашим поточним планом і пояснює, як виглядатиме майбутнє — водночас строго і оптимістично.
Фрей: «Коли ми бачимо, що ініціативи з покращення зазнають невдачі, ми можемо відстежити винуватців комунікації. Часто люди не шанують минуле. Приходить новий лідер і, по суті, каже: "У минулому люди були тупими і лінивими, але тепер я прийшов зі своїми новими ідеями, і все налагодиться". Люди, які були в минулому, які любили і поважали його, все ще там. Ще один спосіб занапастити ініціативу змін — це не відповісти на питання: чому саме зараз? Нам потрібен чіткий і переконливий мандат на зміни».
Моррісс: «Дуже важливо глибоко розуміти те, що ви намагаєтеся сказати, і просто описати це. Якщо поглянути на людську поведінку, то стає очевидним, що всі ми думаємо і діємо в категоріях історій. Що швидше ми зможемо засвоїти історію змін, то ефективніше ми будемо будувати майбутнє».
П’ятниця: Дійте швидко
Виконуйте план із відчуттям невідкладності. Відмовтеся терпіти адміністративні бар’єри.
Фрей: «Фраза "Рухайся швидко і ламай речі" зробила швидкості погану славу. Ви можете рухатися швидко і піклуватися про людей. Насправді, коли ви дбаєте про людей, ви можете рухатися ще швидше. Люди думають, що єдиний спосіб все виправити — це сповільнитися. Це не так. Значущі зміни відбуваються з імпульсом».
Моррісс: «Існує кілька тактичних стратегій для просування організації вперед зі швидкістю змін. Одна з них — це проведення кращих зустрічей».
Фрей: «Інша — прибрати з системи "роботу в процесі", ідея, заснована на законі Літтла. Замість того, щоб працювати більше, знайдіть способи працювати розумніше».
За словами співавторок, операційна ефективність не може зайти так далеко, якщо в організації не створені умови для впровадження та підтримки змін.
«Основна ідея книги», — підсумовує Фрей, — «полягає в тому, що ви дійсно повинні заслужити своє право на таку тактичну роботу, пов’язану зі швидкістю. Вам потрібна згуртована організація, що спирається на всі три стовпи довіри, щоб потім рухатися швидко».
За матеріалами HBS Working Knowledge
|
