Перевірена формула створення непереможних команд

Майк Міхаловіц (Mike Michalowicz), автор бестселерів, підприємець і спікер, який створив дві багатомільйонні компанії, поділилися п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «All In: How Great Leaders Build Unstoppable Teams» («Ва-банк: як великі лідери будують непереможні команди»).

1. Мета лідера — зіставити таланти людей із завданнями, а не з посадами

Більшість власників бізнесу та лідерів намагаються заповнити ролі чи посади, які вони мають, талановитими людьми. Але реальність така, що якщо людям дати можливість робити те, що вони вміють найкраще, вони досягнуть успіху. Крім того, вони будуть демонструвати найкращі результати не лише в межах однієї ролі, але й на рівні інших посад, підкатегорій чи завдань. Якщо ми співвіднесемо таланти людей із цими індивідуальними завданнями, ви побачите, що вони виходять за межі традиційної пірамідальної структури організації, орієнтованої на посади, і перетворяться на структуру, схожу на мережу.

Я якось найняв людину на посаду фінансового директора (CFO) для роботи в моїй організації. Він мав певні таланти, які ідеально підходили для цієї ролі, але не всі його таланти були потрібні. Звісно, через кілька місяців стало зрозуміло, що він не може обіймати цю посаду — я припустився великої помилки. Я називав його своїм фіндиректором, а він бачив можливості працювати в інших організаціях на посаді CFO і акцентував, наскільки мізерною була його зарплата порівняно з тим, на що він заслуговував. Хоча я намагався вказати йому на те, що він не має певних талантів, які нам потрібні, він був обмежений цією посадою і врешті-решт залишив нашу організацію.

Ми спробували іншу стратегію. На посаду адміністратора нам потрібен був хтось, хто міг би вітати відвідувачів і відповідати на телефонні дзвінки, а також вводити деякі дані і вести легку бухгалтерію. Наш продавець повинен був закривати угоди, працювати з клієнтами та відстежувати дані. У нашій CRM ми виявили, що наш продавець був чудовим у закритті угод і відстеженні даних, але не дуже добре справлявся з клієнтським компонентом. Ми помітили, що наш адміністратор чудово вітав клієнтів і будував справді органічні, здорові стосунки з нашими потенційними клієнтами, але не дуже добре вносив дані. Ми розмили межі між посадами і підібрали завдання відповідно до таланту. Ми виявили, що людина, яка виконувала роль адміністратора, найкраще справлялася з завданнями, пов’язаними з веденням клієнтів. Наш продавець, який добре працював з даними, взяв на себе частину роботи з виставлення рахунків та обліку світла, а також введення інших даних. Обидві людини процвітали, тому що вони робили те, до чого мали хист, використовуючи свій талант для виконання завдань.

2. Щоб реалізувати потенціал людини, їй слід підібрати правильну роль

Що, якби замість того, щоб лише 10% населення були першокласними гравцями, ними були б усі? Моє дослідження показало, що це саме той випадок. Потенціал є у кожної людини. Її просто потрібно поставити на правильну роль, щоб розкрити цей потенціал. Звичайно, це може бути не у вашій організації, але кожна людина має десь своє місце. Наше завдання — знайти цей потенціал.

Більшість організацій відбирають кандидатів на основі їхніх здібностей, які ви бачите в резюме. Деякі перевіряють вроджені здібності за допомогою еннеаграм або прогностичного індексу Майєрса-Брігга. Але дуже мало хто дивиться на потенційні здібності і на те, ким людина може стати.

Ви можете зробити це, проводячи практикуми. Можливо ви знайомі з компанією Home Depot і чули про їхні майстер-класи з виготовлення шпаківень, куди ви можете прийти з членами своєї родини. Під час цього процесу вони просто спостерігають за активністю людей, тому що потенціал завжди розкривається на тих самих трьох етапах. Спочатку з’являється цікавість, потім справжній інтерес, потім бажання. Працівник Home Depot, який керує майстернею «Шпаківня», спостерігає, щоб побачити найбільш зацікавлених людей. Потім вони плескають їх по плечу і пропонують їм роботу в Home Depot.

Ця концепція існує вже давно. Спортивна індустрія вже експлуатує цю майже трильйонну галузь. У нас, як у бізнес-лідерів, є можливість розгорнути її. Професійний і студентський спорт набирає своїх спортсменів через воркшопи та табори. Ви їдете в табір, щоб покращити свої навички. Поки ви вдосконалюєте свої навички, вони спостерігають, хто бере найбільшу участь, хто має найбільше бажання та жагу до спорту. Потім вони плескають тебе по плечу і запрошують в інші сфери, де ти можеш продемонструвати нові таланти і навчитися більше. Врешті-решт, вони можуть вибрати людей, які найкраще їм підходять.

Принадність воркшопу полягає в тому, що всі стають кращими, і кожен вдосконалюється в процесі. Тепер кожен знає, як зробити шпаківню з майстер-класу Home Depot. Кожен, хто виходив на поле, вдосконалювався у спорті, а найвправніші люди, які найкраще підходили для організації, мали можливість у ній працювати.

Я взяв інтерв’ю у Джуел, директора з підбору персоналу медичного центру Чиказького університету, яка вийшла на пенсію. Вона керувала робочими станціями для оцінки навичок і здібностей людей. Зокрема, у них були кандидати, які проходили співбесіду за традиційною процедурою. Їм ставлять запитання, і на основі їхніх відповідей визначають пріоритети. Вони також проганяли тих самих кандидатів через робочі станції для оцінки навичок. Одна станція, якою керувала сама Джуел, була спеціально призначена для процесу реєстрації нового пацієнта. Джуел імітувала людину з церебральним паралічем — вона була знайома з симптомами цього порушення, тому що його мала її сусідка по кімнаті; дрібна моторика ускладнена, і щось таке просте, як витягнути посвідчення, може зайняти цілу хвилину. Джуел виявила, що деякі з кандидатів поводилися різко і грубо. Одна людина вирвала посвідчення з її рук і зробила це за неї. У той час як інші кандидати проявляли терпіння, пропонуючи допомогу, кандидати, які були найкращими в оцінці навичок, не обов’язково були найкращими на співбесіді. Особа, яка була найкращою на співбесіді, не змогла задовольнити потреби замовника. Людина, яка була кваліфікована як кандидат номер один на традиційних співбесідах, не показала найкращих результатів під час оцінювання навичок. Завдяки оцінці навичок, де люди демонстрували свої здібності, були відібрані правильні люди. Звісно, медичний центр Чиказького університету отримав найкращий набір за всю свою історію. Проводячи воркшопи, ви можете зробити те ж саме.

3. Великі лідери забезпечують безпечне середовище на всіх рівнях

Ми всі маємо потребу у фізичній, фінансовій та емоційній безпеці. Великі лідери забезпечують безпечне середовище на всіх рівнях. Є така історія про дівчат-привидів. Жінки працювали на фабриці, яка виготовляла годинники для солдатів Першої світової війни. Вони використовували матеріал під назвою радій. Якщо ви пам’ятаєте, старі годинники мали точки на циферблатах, які світилися в темряві. Це через радій. Ці жінки брали пензлик, вмочували його в радій і капали краплі на годинник, а потім ротом і губами визначали місце розташування пензлика. Через деякий час ці жінки починали світитися — звідси і назва «дівчата-привиди». Їх шкіра справді світилася. Незабаром після цього починали з’являтися пухлини або інші недуги. Компанія-виробник радієвих циферблатів у 1920-х роках заперечувала свою провину і заявляла, що все це безпечно. Цей випадок зрештою призвів до створення OSHA — Асоціації з охорони праці та здоров’я. Після нещасних страждань стількох робітників на тому заводі стало очевидно, що робочі місця мають бути безпечними.

Зрозуміло, що нам потрібна фізична безпека. Але я навіть не думав, що її не було в моїй організації. За допомогою анонімного опитування я запитав своїх колег, наскільки безпечно вони почуваються в нашому офісі. Багато людей відповіли, що провулок, який веде до парковки, вночі був непроглядно темним. Виходячи з офісу, люди відчували себе некомфортно, йдучи цією алеєю. Як керівник нашої команди я зрозумів, що другу половину дня моя команда, свідомо чи підсвідомо, турбувалася про свою безпеку. Рішення було простим: додати ліхтарів або припаркувати наші машини в іншому місці.

Створення середовища, в якому люди почуваються в безпеці, пом’якшує каскад негативних наслідків. Але організація також може забезпечити фінансову та емоційну безпеку. Фінансова безпека — це надання людям належної компенсації за роботу, яку вони виконують, а також відкрита бухгалтерія, щоб вони розуміли, куди рухається організація. Фінансова безпека досягається через фінансову освіту, а емоційна — через людські стосунки. Великі лідери поводяться людяно, з розумінням того, що відбувається. Проявіть себе, і інші люди зроблять те ж саме для вас.

4. Коли нас змушують підкорятися, ми будемо намагатися чинити опір

Пригадайте автомобіль, який ви брали напрокат. Як часто ви відвозите орендовану машину на автомийку? Напевно, ніколи. Натомість у власному авто ви, мабуть, частіше заїжджаєте на мийку або краще про нього дбаєте. Це поняття психологічного володіння, яке відрізняється від володіння юридичного. Ви не є власником орендованого автомобіля, але ви можете навіть і власним автомобілем не володіти. Наприклад, якщо ви робите внески банку за автокредит, то в цьому випадку банк володіє автівкою юридично. Натомість ми маємо психологічну власність — коли у нас є відчуття контролю, здатність до персоналізації та глибокі знання про предмет.

Великі лідери встановлюють психологічну власність у вашій команді. Вони дають людям відчуття персоналізації, що завдання чи категорія є чимось, що вони можуть зробити своїми власними. Вони дають цій людині контроль, повноваження спрямовувати її в певному напрямку і можливість отримати глибокі знання про це.

Пам’ятайте про людську природу: коли нас змушують підкорятися, ми будемо намагатися чинити опір. Що роблять великі лідери, так це дають членам своєї команди контроль, можливість персоналізації та можливість отримати глибокі знання про певну річ. Влада над цією річчю дає людині відчуття власності. Коли люди відчувають власність, вони кажуть, що це моє або наше. Тоді ви розумієте, що це працює. Тоді вони демонструють свою причетність.

5. Ви не можете зробити це неправильно

Коли ви як лідер йдете ва-банк для своїх колег, вони будуть йти ва-банк для компанії, навіть якщо ви не робите це ідеально.

У мене виникла ідея встановити мішень у себе в офісі. Коли хтось із моїх колег робив щось успішно, він міг взяти дротик і поцілити в мішень на дошці. Куди б вони не влучили, вони могли виграти приз. Це було, м’яко кажучи, громіздко і дивно, і нікому не подобалося. Насправді, вони почали сміятися з цієї маленької дошки-мішені. Я зняв її і поскаржився своїй колезі, Джені, на своє розчарування, припускаючи, що це був великий провал.

Вона відповіла: «Ні, людям важливіше те, що ти про них дбаєш, а не те, як саме ти це робиш». Це ключ до великого лідерства. Вам не потрібно робити все правильно, вам просто потрібно рухатися вперед.

За матеріалами Next Big Idea Club